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为什么要提高研发效能，因为技术本身是为业务服务的，产品的价值体现在业务上，技术的所有价值最终都要通过业务结果来呈现，我们的根本目的是帮助业务成功，促进业务腾飞。9 O8 [0 r' I/ `" Y _4 `" o
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那技术就不重要了吗！重要，因为所有的业务价值最终都要通过软件服务来变现，两者相辅相成，互相促进。
; v8 ?+ r' N" a. M8 ]: n那如何提高研发效能？- y' T: V: |' b( V
一个项目从立项到上线涉及到角色包含客户、运营、客服、产品、技术、测试。
% ], I( Q) _$ a b) {" B% b4 K涉及到关键流程如下。
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' M I' F: Y8 L& F' T: b3 [% G需求收集，运营/老板 -> 产品，关键产出：想法/idea/业务需求文档5 I, B, G0 M6 @" I. o& N
2 c2 q- ]4 _; q' R# w" B$ i需求评审，产品 -> 运营/老板/技术，关键产出：产品需求文档
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需求内部评审，产品 -> 运营/老板/技术/若干项目负责人，关键产出：产品需求文档7 ^+ ]% A- \" J, k% E- n4 C
$ O- {' I2 Y6 P' p* e需求宣讲，产品 -> 研发/测试，关键产出：大家对于问题，目标，需求的理解达成一致
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+ T! N( i3 n- U% y5 u* L; _5 t# @技术方案评审，研发 -> 产品/测试,关键产出：技术架构/代码' W, }1 k6 g8 z% G4 w" V
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测试用例评审，测试 -> 研发/产品，关键产出：测试用例/需求逻辑测试case全覆盖& |* h# G: J7 H$ q: A9 {
9 B2 X9 H4 h% ]9 |# Y! `; @3 F系统上线，产品/研发/测试 -> 客户1 M( X. p2 E' q! Y- r, ^# G
需求复盘，客户->运营/老板/产品/技术，关键产出：需求客户满意度/ e0 h/ J7 e2 _# V$ u/ T* d
Do things right还是Do right things？# l; L3 j* K$ y% r- u
接下来主要从需求管理，研发，测试三个维度描述，如何Do right things。) [/ s8 [7 ~) h9 y3 j
1.需求管理
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+ i; |) z, ?/ f团队什么时候对需求的理解最充分、最多？项目结束的时候！但项目中的绝大部分决策是什么时间做出的呢？项目开始的时候，这就导致了一个悖论，我们在最无知的时刻，做出了最重要而且是绝大部分决策，并把它作为随后执行的依据。$ Z7 s% r q; A/ D
6 b8 X0 Y# w; W0 ?5 L8 F: h8 J这个需求是运营提的，做！这个需求是老板提的，做！$ r' V+ e0 Y }
+ i \( P. H" P: k8 C( E为什么要提这个需求，这个需求的目的是什么，有什么价值，凭什么这样做可以达到目标，哪些数据可以证明，上线后如何衡量此需求真实效果。# }5 U5 w- V5 K# S' c1 B/ h/ j
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我们不是乙方外包公司，是和老板站在一条船上的人，有理由有义务搞清楚老板为什么要提这个需求，需求背景是什么，为了解决什么问题，达到什么既定目标，目标结果如何衡量，尝试下”5问法“。( w7 r3 b3 Z6 V# _
需求是泥沙俱下，如果不能正确的分析需求，把握需求的本质，就会沉浸在永无止境的接收需求状态，机械的干活却没有结果。: l5 z# H4 Q' E
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我们是有思想的手艺人，不是等待老板投食的宠物。* V" a/ c% `) U& X/ n
运营/老板讲解需求的时候，主要是和产品对接，研发、测试不知情不了解。这就会导致一定的信息误差，最后评审需求的时候，研发、测试是站在产品需求文档的角度考虑问题。如果这个文档自身就和业务的期望有差别呢？: ^- E" m; {6 p- D
) g8 O' X o5 j* P我们应该以终为始，聚焦目标，需求前置。在和运营/老板最终需求方案终版的过程中，就应该拉着技术进来，提前介入，预见未来。% h) @. E7 _ @: O. o
在很多人的思维里，认为需求评审就是把需求跟开发详细过一遍，就进入开发阶段。2 _+ z9 d/ k% s0 t+ g# ^6 p9 R
严格来讲，这会导致挺多问题，需求逻辑有缺陷，打回重做，浪费大家时间，经常如此造成大家对你个人能力的质疑。
) r, i3 B0 [+ T所以内部评审是有必要也非常重要的一个环节，但是很多产品不重视这个环节，甚至还有很多产品经理并不知道有内部评审这个环节的存在。
. L( O0 n8 c- Y0 q$ j# K' ]& o产品不需要为单次故障负责，但全年故障数量纳入kpi考核之中，只有屁股在一起，大家才能在一个战壕里更好的思考问题。+ I+ ]; Y: |/ o6 r/ m7 N
2.研发环节# J4 \$ i( t& T7 N2 }* q
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根据二八定律，20%的需求决定了我们80%的业务价值，它决定了我们的成就，客户的直接反馈，市场竞争力。; {/ C n+ [8 U" i% \
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“持续快速交付价值的能力“，这个价值指的是需求的多寡吗？- d, o1 i8 k! \ C4 V8 O# v
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我们应该聚焦于单位时间内创造价值的效率，这个价值指的是需求上线后对于用户的实际价值。用户价值的流动串起整个系统，促进整体优化的不二选择。为了提高价值的流动效率，组织就必须关注用户价值在系统中端到端的流动过程，改进整个系统，而不仅仅是局部环节。. y( {2 B; |' j4 `5 p; P4 G
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所以对于大需求，批量性的需求，最好打散拆开，以2-4周作为研发周期，快速迭代，不断打磨优化上线，给予业务以反馈。
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不要给业务surprise，要让业务感知到价值在流动，需求在流动，就像巴普洛夫的狗一样，这群人靠谱，值得信任。. _" v' k& V3 s @5 h
如何保障价值流动的过程质量呢，把交付质量内内建到开发过程中，而不是依赖最后环节的测试。' w! B) ^! ]: c; a8 t
首先要保证基本的单元测试，其覆盖率至少到50%，覆盖主流程，保证冒烟case是ok的。* o3 _. L. r! K+ q/ w) G& s
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代码改动提交触发集成测试，编译是否出错，代码静态分析，单元测试覆盖率报告。
% _4 y, s" k: Q X. `每月度工程质量梳理，代码缺陷，产品逻辑缺陷梳理，要让光照亮了问题所在，把问题暴露出来，暴露出来的问题，惦记在心里的问题，就不能在叫问题了，叫待优化需求。5 V9 t+ ^& E9 Y* [8 m d
研发对于需求要有一定的预见能力，做好适当的扩展。每半年各系统负责人串讲自己所负责系统设计架构，并提出系统最丑陋的三个地方，开发的时间久了，必然会有灰尘和垃圾，如果一个劲儿堆积需求，垃圾越级越厚，就会积重难返。打扫干净好接客。
. m9 e! b5 r! W' L5 w; ]9 c4 c4 H3.测试环节# \5 ^+ d& s u! a
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测试用例评审前置，研发、产品一起参与，把所有的case全部覆盖一遍，对于流程逻辑，直接现场解决，开发在过case的时候，也会不断考虑如何编写更健壮的代码，毕竟我们的目标是提高服务质量，全年无故障，而不是为了给测试冲业绩，比拼bug数量多少。
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7 C* a7 p% [! u# `4 Z; v单元测试，集成测试，接口测试，开发环境，测试环境的搭建，上线前checklist检查点。
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测试用例的评审，沉淀，积累，不同测试等级下需覆盖功能范围和测试用例。
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综上$ X& ?" w6 S* B% A
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横截面主要主要聚焦于角色内，产品：搞清楚问题所在，明确的，清晰的，无歧义的，达成一致的需求；研发：代码的健壮性、可维护性、可扩展性；
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测试：多维度的测试用例，测试系统的方方面面。
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纵截面，共性就是组织与制度问题、能力问题、沟通问题、选用育留问题。9 c7 m6 C3 x6 G2 [0 w7 g. O# \" u
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专业培训不足是导致研发效率未达预期的远因之一，既然如此，我们就要在平时加强员工各方面的培训。1 H5 D+ o) l, i' ]
! j, R: `" u" |6 k0 J& i4 P! |提升人员能力也是提升员工效率的一种方法，能够有效改善部门之间的沟通问题，减少矛盾。# L2 Z* l$ k' S# _) K' V
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发表于 2021-9-3 10:45
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