做好小公司团队管理，只需要搞清楚这五件事

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小公司团队管理需求有三个特点：

简单。必须足够简单，小公司资源少，简单意味着抓住主要矛盾，解决核心问题；
& }, v- P5 w+ w/ z/ A' h( l说人话。小公司的管理者和员工很多都没有受过专门的管理培训，不仅要管理者能够理解，而且要员工能接受；
可以落地。小公司时间紧迫，需要拿来能用，用后有效。理解接受之后，照着说明书一步一步做就好。


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做好小公司团队管理，只需要搞清楚这五件事
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! o; p+ q; y* m/ {3 P, i3 a/ p想想怎么赚钱（经营）
为了赚钱要做什么事（管理）
做这些事需要哪些人（人力资源）
- |& X2 i0 G" ?8 m  C1 y0 q这些人明天要做什么（计划）
1 q! ~0 u( h/ G% j# e这些人昨天做了什么（总结）
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一、想想怎么赚钱（经营）

7 |; X8 i) e( s% r4 w& _如果你是老板，那么你的客户是谁，你的产品或服务是什么，你的产品和服务做到什么程度客户愿意买单。

* w) j# O8 E: Y* S3 z% C) U如果你是管理者，那么你的老板是谁，老板订立的目标是什么，目标做到什么程度会如何影响你的收入。

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1 [  r3 C. ^, u- R* p- j需要注意的是：
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无论是客户的需求还是老板的目标都是基于现有情境和认知模式，情境在变化，认知在升级，所以需求和目标也是动态变化的。不要纠结商业模式，不要心存妄念，没有任何人能够凭空发现一个蓝海，也没有人能够自己设定一个完美的目标。

管理者设定目标，但不要被目标所束缚。小公司资源有限，更要小步快跑，快速迭代。

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二、为了赚钱要做什么事（管理）
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' ~1 j3 p3 c+ Y$ }0 A7 }知道怎么赚钱之后，就要把赚钱这个目标分解为行动和决策两部分。

所谓行动，就是要做什么事，比如寻找办公地点、注册公司、购买设备设施等等。

所谓决策，就是依据这些事之间的逻辑关系和资源现状，决定先做哪些，后做哪些；花多少时间做这些，花多少精力做哪些。

4 `) l1 g7 S7 T  C如果实在想不出要做什么事，最简单的办法就是模仿。想开店就去店里打工，想开厂就去厂里学习，搞不清楚没关系，照着做就行。没有多少中小企业老板是管理专业，真是管理专家也不一定比厨师更会开饭店。

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( s& l4 d2 s& a1 p, S: I需要注意的是：
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; K0 X3 T* X/ w& ]/ B0 t  z小公司资源非常有限，减法比加法更重要，只要能达成目标做的事越少越好。
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在小公司，任何妄想从基础做起，搭建一整套科学高效管理结构的想法，都是不懂管理的表现。

' ?( w1 q4 I: }+ u" ?  r+ p管理是手段，经营才是目的，为了管理而管理，正是刻舟求剑。无论管理的多好都不能解决经营问题，甚至管理的太好，反而会影响经营效果。这种为管理而管理的公司，典型的症状就是重计划轻总结，重态度轻行为。员工都很努力、也很听话，所有人的KPI都完成很好，就是部门没绩效，公司不赚钱。

管理为经营服务，如果目标都是要经常调整，那么管理必须随之而动。
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三、做这些事需要哪些人（人力资源）

雷军说 “如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。”

2 X: o% y4 X/ E5 o5 J  @5 q可惜我们不是雷军，对小企业管理者来说，人即重要，也不重要。

说重要是因为，优秀的人才确实会极大提高公司效率。

4 ?, l0 r* o% S6 F说不重要是因为，在自由市场优秀的人才绝大多数时候不会去没什么资源的小公司；即是真碰到一个愿意的，小公司的管理者也很难分辨出来是否是人才。
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所以，匹配比优秀更重要，胜任比卓越更现实。
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对小公司管理者来说，不需要大五人格，只需要小五问题：
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4 _: N: q8 A1 P+ T* q这几个活会干么（胜任）？
3 s9 P& J3 {/ f3 i6 o/ D不会愿意学么（潜力）？
什么时候能来上班（到岗）？
愿意加班么（补位）？
想要多少钱（成本）？
撑起摊子，跑起来是最重要的。

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需要注意的：

! M4 [. N2 W" }* q% }2 S8 c岗位。岗位重职能不重职责，做销售销售相关的事就都要做，做不好都有责任。小公司就几个人，职责完全写不过来，即使写清楚，那计划外的事谁干？小公司又有多少是计划内的事情呢？
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7 ^* s; G2 }( Y编制。人员宁少勿多，依据经营达成情况，逐步增加。加上去简单，减下来就复杂了。

沟通。沟通时能说人话就别打官腔。逐级汇报是控制风险，对小公司来说，效率低下就是最大的风险。另外就是要反复沟通，反复沟通，反复沟通，重要的事要说三遍，小公司团队中的问题绝大多数是由于沟通产生，也可以通过沟通解决。
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/ C$ v9 ~% t5 Z# e! y, p薪酬。砍价的时候别客气，给钱的时候别小气。砍价是生意赚利润；给钱是仁义得人心。不要入职前画西瓜，辛苦一年给芝麻。
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% F/ N" e2 t8 c* v4 J四、这些人明天要做什么（计划）
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人和事加在一起就是计划。
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2 B3 e) G9 \) k# m很多小公司，设计了很多战略，制定了很多计划，但是最后都没有执行落地。总结发现，反正计划了也不能落地，还不如不计划，多留点时间工作。

事实上，计划不能落地不是因为计划做的不够详尽，没有区分战略计划和执行细案。
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' s- O& W5 |" a  l大公司会有周例会，会有月度会议，相应的也有周工作计划、月工作计划，甚至年度工作计划。但是小公司新团队我的建议是每天早最少一次会议，每天做次日工作计划。



衡量团队管理水平，随便找一个团队成员问以下几个问题就够了
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明天要做什么？
4 S7 S/ D' [) {; X  {5 d需要准备什么？
会有什么成果？
存在哪些风险？
- W* o- |4 y( e7 Q' s) A可有应对方案？
最低标准是1，逐步可以提高到3，到5就要看机悟性和企业能否活到那一天了。
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) Z& j& s9 |. W; K: }" k. x需要注意的：

管理者最重要的职责就是找事情做。下属无事可做就是管理者的失职。

% e- K. L  s8 n  T9 ]& W当你没有计划时，你正在计划失败。
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7 {6 l* B4 p* i0 X1 m; K5 Y计划不是必须一丝不苟的执行。小公司既没有外部智库，也没有内部数据沉淀，制定计划的时候都知道这是拍着脑袋写的，碰到问题就随之调整，重要的是推动执行，而非言出必行。
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% d$ t; g5 n5 A- F; D战略计划是计划成果，执行细案是计划行动。小企业行动更重要，大企业结果更重要。


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$ H* B/ O7 B; _0 _" |五、这些人昨天做了什么（总结）

制定计划容易，总结复盘很难，很难。

小公司团队管理做总结最重要的是，少谈，甚至不谈责任，只谈进度。既然是每天的执行细案，那么执行完有了什么成果，有什么问题需要解决的，有什么进度需要加班赶工的。
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每天的团队工作会，主要议题：

确认目前进度；
; x" ^% q  O& F3 h6 @7 M) j: s) Q依据进度调整明天工作安排；
+ h' }) [7 Y+ D/ z" |% Z沉淀能够提高效率、降低成本的想法或经验。

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, v: _5 n9 C, e3 P6 }6 g( ~3 g需要注意的：

  ]7 f, M) k) Z大胆假设，小心求证。方向对不对，人行不行，所有的假设都要验证，不看逻辑，看实际反馈。

0 g' e( e& M7 K0 k: M1 \  j4 K先立后破。在有更高效率，更低成本的方法之前，现有方法就是最好的方法。
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小公司团队管理，少关注人多关注事，围绕着事培养人。

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7 x  s4 u6 z4 Y" g4 ~$ F五件事背后是一个词：务实。

君子务本，本立道生。企业务实，实在赚钱。

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知道怎么赚钱之后，就要把赚钱这个目标分解为行动和决策两部分。是的。

hope123

管理者设定目标，但不要被目标所束缚。小公司资源有限，更要小步快跑，快速迭代。

瞪郜望源_21

不错，写的很有深度和专业，内容全面丰富，学习下