成功始于绩效管理

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任正非认为：“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力”。


管理是个手艺活，就绩效管理对象而言，我们通常分为组织和个人，所以在谈绩效管理的过程中，首先要分清对象。
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对于组织绩效而言，企业发展的最终是盈利，所以组织绩效是每个企业、每个组织无论何时都不可绕开的话题。



- P2 g- ^& U, `9 L% ~对于个人绩效管理，要根据企业所处的发展阶段、企业文化、企业所采用的经营策略和企业性质而定。
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4 l( z# a9 o; L# n9 l0 p日本企业讲究终身雇佣制，国企事业单位讲究和谐发展，绩效考核没有那么重，有的民营企业，产品价格萎缩，为了生存和发展更好，激励大家冲锋，强考核也未必不好。
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) K4 x, ^1 K5 A5 i当你的团队已经形成一种你追我赶的文化时，根本就不需要考核。

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2 o8 t& s& m9 E3 {所以绩效管理，要视企业的经营情况、管理目的和应用场景，来决定要不要考核，是强考核还是轻考核，采用什么方式考核。

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( @  \8 |7 ?, k! ]6 D绩效考核不是目的，只是方法和手段，如果一个企业绩效出发点和目的错了，绩效就会越来越失去它该有的价值和作用。
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对于经营而言，绩效首先是未来的赚钱工具，其次才是分钱工具。
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老板和员工之间似乎有着一种不可调和的矛盾：老板希望自己赚的越来越多，员工期望自己的收入能不断上升。



  Z5 d" g' P4 |如果基于企业的过去或现有存量，似乎是个死局。

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/ {$ i# D  G+ M+ z' E* z8 @0 `& w但华为却有个好方法：三个人干五个人的工作，拿四个人的工资。前提是，你的企业要实行薪酬制度，否则就会陷入僵局。
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: Z, p2 T* Z' V/ J3 s, |/ b此时，只有做大增量，把蛋糕做大，才能增加企业收入和员工收入。做大蛋糕，就可以用绩效做工具，导向冲锋和未来目标。
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对于组织来说，绩效是激活组织、打造组织能力的工具。



华为的绩效是赛马机制：让有意愿的马跑起来（易岗易薪），让跑起来的马跑得快（目标激励），让跑得快的马跑得远（长期激励）。而这些如何实现，就是看业绩，即一个人的绩效。在绩效里，要PK才有意义，有了比较组织能力才能不断提升。



与行业比，与竞争对手比，与同事比，与自己比。任正非在2016年时说，虽然华为成长很快，但人效还远不如爱立信。华为通过赛马机制，以绩效做支撑，来打造组织能力。



关于如何激活组织，华为的做法是10%强制淘汰。这是比选、用、育、留还厉害的杀手锏。

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1 ^, z9 [5 R' F$ F4 C1 `对于个人而言，绩效是帮助成长的工具，而不是与员工秋后算账的工具。



, H1 S5 z& R5 g2 w: l. \有两个工作，我们做的远远不够：

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第一，对于绩效优秀的人员，有没有把成功经验提炼出来，做好知识管理，帮助绩效一般和绩效差的员工？
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. @! L$ f. F, V0 l9 ]第二，对于绩效差的人员，很多企业绩效仅仅成了算账或者批斗的工具，这有用吗？
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如果一个人的绩效确实让组织或者管理者受不了，干脆一点，直接淘汰。如果你不干掉，就帮助他成长，而不是算账、批斗。所以，我们面临两个选择：要么淘汰，要么帮助TA提升。
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7 _7 P- D' X# p7 a0 m$ o( c( {那些对绩效差的员工置之不理的方式，是对组织最大的浪费和不负责任。



华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系更是华为持续发展的动力和关键。任正非在华为人力资源管理中坚持“人力资源的增值一定要大于财务资本的增值”，“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。
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绩效管理是组织人力资源管理的基石之一。不管在哪里工作，不管组织大小，也不管业务模式是简单还是复杂，只要起用了一定数量的员工，有效的绩效管理都是必需的。无论一家公司的员工是数百人还是几十万人，公司的成功都有赖于每一位员工创造的绩效。可以说，成功始于绩效管理！

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为了使绩效发挥该有的作用——提升企业运营效率，达到更好的经营效果，实现产生更大效益的最终目的，华为为此走过了一段探索之路，经过多年的实践，终于找到了适合自己的绩效管理！


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0 [) Q& q4 Y( o7 z) W, @( G华为的高绩效作战力征服了全世界，因此外界都非常关心“是什么驱动着华为取得这样的成功？”

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对于组织绩效而言，企业发展的最终是盈利，所以组织绩效是每个企业、每个组织无论何时都不可绕开的话题。