你理解的绩效考核，可能都是错的！

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每年年初，都是公司的新年度绩效季。

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为了新一年目标的达成，你一定想知道：
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如何与员工谈绩效？怎样的绩效设定才是真正有用、可以为公司服务的？
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( z/ @% e" d  I今天，华章妹特别邀请到了北京中外企业人力资源协会会长，顺丰集团、潍柴集团董事长特别顾问吕守升老师，为你详细地拆解绩效制定的每个步骤。
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# f+ p' [2 h- D4 Y  ?2 ?. z对年度个人绩效合约（Personal PeRFormance Commits，以下简称PPC）展开充分沟通，让参会人员相互讨论与挑战（PK），是让战略走向执行的关键环节之一。
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5 g# U8 X& V7 c  ?9 V0 ^1 b1 I因意义重大、作用显著，个人绩效合约PK会可与战略澄清会、战略解码会一并列为战略解码的三场重要会议。

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* E1 e& H3 U/ Q8 {% h解析公司战略后，所形成的衡量指标、年度硬仗及行动计划需要落实到每个人身上，它们通过PPC联结起来。
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01 个人绩效看什么

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- p- }3 L! S( v" i3 U有些企业（特别是一些国有企业）对个人的考核，主要看“德能勤绩廉”五个方面，其中的“绩”，指的是业绩、绩效。
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还有些企业（特别是一些外资企业和民营企业），通常会对个人考核三个方面：业绩、能力、态度（价值观）。

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从考核指标类型上来看，对个人的考核指标主要分为三类：数量型指标、任务型指标、行为类指标。


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* ^- Q1 f9 Z. H0 H其中，行为类指标又可称作素质类指标，其和岗位素质模型紧密关联，适用于对能力和态度（价值观）的评价。
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# ?& ]6 v+ c# b1 M6 q* l通常而言，行为类指标的考核结果为人才选拔、任用、发展培养提供参考，但不为业绩考核提供参考。换言之，真正用于业绩考核的，是数量型指标和任务型指标。
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# A& K- V+ p( c  {, h4 o8 CPPC仅仅是针对“个人业绩”的“合约”，所以只“承载”两类指标：数量型指标（即KPI）和任务型指标——
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前者展现的是关键业绩指标，与岗位职责要求相关；


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' }7 n- N. l5 w5 k# _8 Y% \后者展现的是个人的主要行动计划，与团队硬仗相关。
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若能达成，则可对业绩指标的达成起支撑作用。

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KPI往往是结果性的衡量标准，而任务型指标往往偏重过程性的衡量方法，相较之下，前者的应用更为简单。


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因此，人们从方便角度考虑，一般倾向于选择那些易于衡量的KPI作为考核项目，而不愿费力去制订行动计划或考察个人的努力程度。

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比如，有的企业说得极为直白：
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“我们只考核KPI，只看结果，不问努力”

“只看功劳，不看苦劳”
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/ m) g5 T1 p, [  ^/ }“没有结果，一切辛苦都是白费”。

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请注意，这是一个巨大的误区！

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2 J6 L/ I( r  Y2 o4 I" }这样做的核心问题是忽视了“因”与“果”的关系，忽视了过程性行动对结果达成的影响，忽视了个人努力程度对最终结果的影响，忽视了KPI的局限性。

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KPI以财务性指标为主，而这些指标往往反映的是过去的状况，虽然从财务投资、追求股东价值的角度来看，它们作为对企业的考核项目“无可厚非”，但从个人的角度来看，用它们进行考核往往是不全面且不客观的，也不利于激励个人付出努力。

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以上事实正是有些新兴公司不追求KPI，反而追求目标及关键结果（OKR）的原因。
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在战略解码的理念中，对于绩效考核内容的指导思想是：

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  ]# e3 S/ _# J+ Q" O  Q( W要关注KPI，但不能只关注KPI，一定要有行动举措来做支撑！脱离行动的KPI是“空头支票”，有切实可行的措施予以支撑的KPI才是“硬通货”！没有行动举措的战略只能算是理想，富含行动举措的战略才能配得上“规划”二字。


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同理，没有行动举措做支撑的目标，是不完整的目标。这正是战略澄清和战略解码对战略的实现路径、行动举措如此重视的原因。

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2 A/ d" R% F1 c0 k$ m( K8 l# Q如果说战略解码与其他绩效管理方法有何区别的话，那么，对行动举措的高度重视，就是最重要的区别！

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1 |1 @7 ^! h7 B/ V( R/ w对行动举措的重视，也反映在PPC中。为了避免单纯使用KPI所带来的局限性，在PPC中，对KPI和行动举措两类指标要分类描述，二者不能互相替代。

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% @' h% ^% b# ~4 _' I02 个人绩效合约形成六步法
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无论是高管的个人绩效承诺，还是在部门负责人、中基层经理人的PPC，其形成过程是基本一致的，可以采用图中所示的六个步骤。

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8 }  ?( H- |, O5 h2 t第一步，明确需求收集来源。
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PPC的输入源于四个方面：上级的期望、企业的硬仗、客户的希望、个人的职责。

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# `$ o4 v, h, N# h; L# K# ~. x对于高管而言，其PPC最主要的输入来源是企业战略重点（硬仗）及行动计划；
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; O2 ]5 v* C6 {. n( A6 l对于中层管理者而言，其PPC最主要的输入内容来源是上级的PPC、企业战略重点（硬仗）及行动计划中与本部门相关的内容，以及自身岗位的重点职责、内外部客户的重点诉求；

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, i' c- S$ Z5 l: k对于普通员工而言，其PPC最主要的输入内容来源是上级的PPC及自身岗位的重点职责。
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- T) ^  a: d* |+ s6 t第二步，开展PPC初步沟通。
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在通常情况下，企业可利用高层或中层战略解码会的时机，一并召开绩效政策和个人绩效合约PK会。


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% I6 r# \! ?$ J. H) B3 t会上，企业绩效管理负责人将就年度绩效管理政策、PPC设定规则、年度绩效管理推进计划向与会人员解释并适当举例，这样做便于听取大家的反馈，可以使大家掌握制定PPC的方法。

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第三步，受约人自行拟定PPC。
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按照责任领域或职责分工，相关人员结合输入内容自行拟定PPC。

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在通常情况下，企业可在高层或中层战略解码会阶段性结束后，在会议间歇时间安排个人自行拟定PPC。


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例如，如果战略解码会是两三天的会期，可以安排在第一天或第二天晚上；如果战略解码会与个人绩效合约PK会隔周举行，可以安排在两次会议中间的合适时间。



第四步，受约人与上级沟通。
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在召开个人绩效合约PK会之前，受约人需要与发约人（即上级）进行简单沟通，听取上级对自拟的PPC草稿的反馈意见，就KPI、工作重点、具体行动等内容进行讨论，确保双方对此达成共同的清晰理解。
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7 c5 E' L2 f5 I第五步，召开PPC评审讨论会（即个人绩效合约PK会）。
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& N9 r$ @5 U$ y" L参会人员与战略解码会的一致，会议重点是PPC的相互挑战（PK）。

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考核内容是否完整、工作重点是否突出、权重是否合适、指标界定是否清楚、相互协同是否纳入、目标值是否具有挑战性等，都需要在会议上进行PK—“请大家挑毛病”。


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这一步，是形成PPC的最重要环节，目的是确保PPC重点突出、指标清晰、权重合理、富有挑战、公平一致。

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$ B9 N0 t9 Q# m8 \! y3 H第六步，召开现场签约仪式。

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在年初的干部大会上，当战略宣传贯彻和硬仗部署完毕之后，便可举行企业高管的PPC签约仪式。



- ?( m- G9 o0 T% t% i2 y/ R! _中层的PPC签约仪式可以安排在部门（分/子公司）的年初工作会上举行（也可以专门举行）。
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这样做的好处有三点：
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  Q4 Z: N; G  x8 Z1 m! j一是仪式对企业战略有形式和逻辑上的承接，从战略规划到战略执行形成了闭环系统；
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8 \* R$ d3 ~; s二是会议开始时，员工期待硬仗的介绍，会议结束时，员工期待签订合约带来的“激情”，这可使员工有“撸起袖子加油干”的动力，有助于鼓舞士气；
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三是节约会议成本，一个会议两个内容，简单高效。

SIN2020

解析公司战略后，所形成的衡量指标、年度硬仗及行动计划需要落实到每个人身上，它们通过PPC联结起来。

turth

KPI以财务性指标为主，而这些指标往往反映的是过去的状况，虽然从财务投资、追求股东价值的角度来看，它们作为对企业的考核项目“无可厚非”，但从个人的角度来看，用它们进行考核往往是不全面且不客观的，也不利于激励个人付出努力。

grand

turth 发表于 2021-7-16 15:34
" |2 ]# T7 o% I/ N7 o( j2 C6 QKPI以财务性指标为主，而这些指标往往反映的是过去的状况，虽然从财务投资、追求股东价值的角度来看，它们 ...

& A$ B( z. Z& v; r/ V$ S& f4 w* \6 {是的，KPI以财务性指标为主。

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