这才叫团队管理，你那只是瞎指挥

wushy

身处职场，无论是员工亦或是领导都不可能永远单打独斗。
2 R& j& Q2 s; M) Z
4 r/ |6 p2 T  V8 r! g2 H8 y% K; A+ E“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”。作为员工，很多时候我们的工作都不是一个人能够完成的，往往需要团队中相关部门的协作配合。
+ H+ Z8 |+ i' O
6 c1 W7 k% c3 R+ |$ E3 Q而作为团队的领导，一个重要的任务就是要组建一支可以“打胜仗”的团队，营造一个团队团结作战的环境。
/ ?* l2 G( ^% ~/ ]; w( ~
团队有没有执行力也决定着一个公司的长远发展，提升团队业绩和团队作战能力需要领导注意以下三个方面。
$ m, ~4 I9 V, _, w7 t% l
) c& w2 T6 y0 T+ h
01

/ \0 _2 b; O8 [+ [

. [5 ^" G; `. W7 U. S没有团队

+ R; T( P  k. B% g1 h( F9 s公司不会成功
2 O. r- O' c% P, Z) z5 w( ~. g7 h7 b
6 O& P5 F! \4 p+ Q: c6 E; K
/ u4 O* O* H. s5 J# p5 W% S: Q
* h, p  D1 y. R  `8 o6 }  c以色列著名高级科技领袖、企业家、投资人多夫•莫兰曾说：“我刚创办莫杜时，有很多人来应聘，我们也招了不少人。但是当项目进行到中间不顺利时，公司不得不裁员。
+ f2 I# x8 w# `

0 R% O! k0 M: W4 z1 ?
4 S  l2 {# D  V: F! C! c被裁的是哪几类人呢？ 有天分不太够的，工作能力弱的人。


3 H$ r/ D% ]  s+ H, M. U
当公司的存活概率看上去越来越小时，有些抗压力不强或者喜欢清闲工作的员工，就选择了主动离开。

1 z" }, W6 D& x, r0 s5 @5 [3 [3 P

/ n, d1 b: q" h9 o( M0 y- Z最终留下的，就是那些能力最强也最忠诚的员工。


: B, s/ d# ^7 e, K- c! h. S
3 f: Y. n* Q1 y8 r当莫杜停止后，他们中有十来人来找到我说：‘我们还想和你继续走下去。’我几乎想都没想说：‘来吧，我们一起创立一个新公司。’莫杜结束后没多久，我们就成立了另一家名为科米戈（Comigo）的新公司，这家公司后来发展的很顺利。”

( a1 {* d0 V4 E$ J- k/ n$ ~. b

# {' V) ^: K& p& U8 I多夫•莫兰坦言，从创业到投资，自己一直都很受益于有一支强有力的团队做支撑：“没有我的主动，公司不会成立；但是没有团队，公司不会成功。”
0 c! W+ }/ `( H3 _
( @9 }1 Y5 l1 j& M' h
* ~- k. \* V% G+ L: y/ o, y2 C
& _) R4 g: f( `2 A公司经营是个长跑，在这个过程中，“团队”是最重要的因素，所以我们需要极其小心地挑选团队，尤其是核心团队成员。
: ?' O2 c, L& @7 m+ y( h0 G


成功公司的团队无一例外都非常“硬”，这样的例子在中外都可以举出很多。

8 t: V- b2 g. u& k
' P$ M# Z+ |# T
# k1 |6 @" Y% o! H; m) s, R且看国外的例子：谷歌的拉里•佩奇和谢尔盖•布林；微软的比尔•盖茨和保罗•艾伦；苹果的史蒂夫•乔布斯和斯蒂夫•沃兹尼亚克（早期）等。
3 b, k" M7 W. s
) a6 K* L' i( S0 m8 L# c. Y

1 M% _7 O- h; I# l( T02

- s' M  b( n4 }6 w$ L' z: }# z
4 }- F) s4 M8 z1 g, I: Y3 u4 Y
. o' t! L8 H5 x4 H选择团队成员时

最重要的两个因素
$ Q( S4 y' U; @3 p0 i1 p* S

, I% z: o/ d4 ?0 G. {5 {* ~$ x
在选择团队时，最重要的因素有两个：逆商和忠诚度。
' ~" I: o. @! z5 H9 s& {1 A
0 M! Z2 Z2 ~, I3 V0 s

逆商其实是看团队能否承担责任，重压之下，能否保持冷静思考，逆商高低，有时可能会成为一个人身上最大的变量。
- I! {9 A" Z* A2 g$ f/ K
' Z4 F7 L" y9 R4 w6 _! W0 X
5 X- D5 ^5 O3 S3 a
高逆商的人，多能绝地反击，触底反弹。逆商低的人，容易给自己的失败找借口。

) F- \) C6 F( l3 e- q

. ^4 O6 K2 r  o, B3 `1 t; E除此之外，我们必须关注团队成员的忠诚度。

  I" `8 z  t' X, d, ?5 h
; D3 h* M: @2 ?1 K5 V1 _  n; e
多夫•莫兰创业年头长，事故频发，这里随意撷取一个和忠诚度有关的例子：

- F/ K; c" p, Y3 b# e& S9 a
  \! |. F( ^- u/ I/ l
4 U+ t( r* \" q“1985年我创办了一家公司，公司有两位合伙人，都是我在海军服役时的兄弟。后来我们遇到另一位战友，他问我，为什么没拉他入伙，我们三个顿时觉得十分愧疚，于是就邀请他，以合伙人形式加入我们。
- q7 `& v4 K- i$ b
+ f2 |9 H% w* D5 I( j' y9 J

. _9 l, c( m7 D8 T) m但是后来他又说，自己妻子的工作能力也很强，我们觉得也行，不过，她想要更高的工资。但我们当时刚创业，还没盈利，无法满足她的要求，她就离开了。随后，我的这位战友也不再和我们联系了。”
0 _5 w" M' {* G. w
& P) g8 T/ `4 R* U- l

; s: |9 D+ S+ W. B5 `/ G5 i多夫•莫兰笑了笑，“这种事情，几乎在每一个创业公司都会发生。”
: G/ u( e: T1 g( J! i1 ~+ x5 [) G. z


多夫•莫兰认为，除了上面说的这种情况外，员工离职大概还会受四方面因素的影响，这是需要管理者们注意的：
; Y- Y; o7 y, O3 ]% B. U! X


. u* t4 t0 k7 F7 q0 I第一，领导者没有以正确的方式对待他们，例如，没有注意到他们低落的情绪，忽视了他们的建议，没有信守承诺；
) d9 ~9 O0 G9 K* U" K6 w
第二，员工对公司未来失去了信心；

第三，内心的想法被激发，希望做一点新事，但是公司目前还无法满足；

第四，有些人是习惯性离职，不断地想跳到一辆看起来跑的更快的车上。


  e1 \( @+ R+ ^
' d# C) `" v1 q! G无论如何，如果有团队成员要离开，作为创始人，应该首先反思一下自己。

! L2 k; ?4 u: M2 @7 C& o) B. {

此外，忠诚是相对的，创始人也要想想：自己对团队是否够忠诚呢。



9 C' M2 X# e/ M% w6 t/ B3 ^. m  p首先，当一开始创建团队时，就要确保同时创建“忠诚与合作的关系”。选择正确的人，以正确的方式对待他们，彼此之间开诚布公。


  d) Y. P/ x# u; f
就如多夫•莫兰所说：“不仅要对创业想法忠诚，也要忠诚于团队。”


/ S5 l/ F' Y1 P4 U! i/ e
1 I# p; m2 P- J8 N* j6 z其次，员工拿什么考量一位领袖对他的忠诚呢，通常就是对待他们的态度。

( H) N( S/ m% D; S
$ g6 @& n, ?9 B" _' U8 K
* l1 w* \1 F. G: ]2 }& G# o管理者必须时刻注意自己对待团队，尤其是核心管理者的态度，千万不要让他们觉得自己是个傻瓜，且随时都有被替换掉的可能。
$ H/ A) _2 h. T3 V: t9 Q
# g3 p( l) u. m* Y9 n

$ B8 i  G0 N/ b4 m最后，忠诚肯定不能仅仅停留在嘴上，更需要实实在在的行动。

0 [# a+ h0 v. `! n: w% Z8 ]; g

5 a% A5 k# u0 M: l% E做莫杜公司伊始，多夫•莫兰就拿出不少股权送给员工，并对他们说：“我成立这个公司不是为了赚钱，因为当我以16亿美金出售艾蒙系统的时候，已经赚够钱了。我希望自己的员工是合伙人，希望大家感到自己是整个大家庭中的重要一员。”
; \3 B+ V# D4 R6 w" U
2 v, g) U# m* v
1 h* D7 x+ n! Z" r
, j4 V* G) S' S! c0 P! z3 S世界上绝大多数人，在智力上都是差不多的。员工在智力上也并不逊色于管理者。
( s* e( I# q4 F3 {7 X$ ?& g
  M& P. ?3 E5 R
7 d- s$ ?2 u# p* H
而员工真正不如领导的地方，多在“心智”层面：这些东西会体现为性格、胸怀、境界上的不足，具体就显露在为人处事上。
3 K' L9 A8 }9 _4 v" B, s
/ T& ?/ _. O8 P- n- e4 H

) \! d. D" O. E1 l3 y# r作为管理者，尤其是公司一把手，对下属谦卑、忍耐、实在是领袖的标配。

( m+ e  h1 }8 s  Y: U

善用人者为之下，做仆人。世上做师父、当官长的太多了，能以为父为母为仆人的心待下属的，少之又少。
) W. d, [  B& h7 s9 Q5 ~( U% m& x
9 U6 w1 S( b% ~+ z. U

为首者，为牛马，“柔和、谦卑、忍耐、怜悯、包容”，是富有领导力的领袖，必须具备的底层系统。
4 g1 i) _5 E: q3 m* z. i) k


* K& I# Q) ^: S! E如非如此，就没有力量，也培育不出对团队的忠诚。



3 Z6 ^3 r* S; v) Y' Y. N% F/ G" B
( q, B# A. N8 S* {. l% O03

9 i$ q2 [# a0 u# E% E/ H+ T- I

放权是必须的

3 K3 y4 o+ _9 Z! @$ w9 W

我们常见的小规模公司，因为人手不够等问题，管理者可能不得不涉足公司运营的每个细节。
( }/ ~7 \& R4 D/ P

0 P& ~, ]% ^( \0 G3 l) J
奇霖传媒创始人武卿在刚创业的时候，一个人大概干在央视工作时五六个人干的活儿，身心严重透支。但是随着公司成长，就需要从运营细节中抽身出来，思考更重要的问题。
+ j; t/ u. J9 u! ?/ b1 A7 N

: U/ v$ c% h* R9 p, X! `
多夫•莫兰说：“因为这个时候，首先要确保公司大方向、大战略是正常的，而人的精力是有限的，不能面面俱到。这就需要你要勇于放手和分权给下属。”
5 F, u) X9 x) [2 w& r* Y. C

6 \7 I0 \" R. Z9 l" l( r
不过，这也不代表管理者就可以当甩手掌柜，只是说需要更好地平衡。
/ |: E' w( k1 E. R; ^; z& |4 Q


. F6 d7 c, I2 W有时候，即便是在公司发展中期，管理者也需要参与到公司运营非常细微的小事，而有些时候，确实需要适当给员工一部分权利。


$ y) p6 l+ T% m6 D  \9 c" ^
没有权力，什么事情都做不成。每个员工都有权力意志，问题是企业是不是给员工提供了表现其权力意志的机会。


1 i7 h! P" i; q" O: D( l' K
那么如何为员工赋权？
( T* T% N0 g3 Q
, j( f; Y" K0 a. D9 m4 E8 W' o9 J
" V* e8 ^! U- L$ f1 n) m
赋权首先是思想权，鼓励员工大胆去想，允许奇思异想；
: [" `" a# W1 v. H$ E( w# m2 c% p
1 V$ n* l% v( ?然后是表达权，责任在身，员工难免有顾虑和诉求，要允许人家讲出来，说错了也没关系，思想通了，工作才能做到位，思想不通，力量就会分散；

最后是行为权，员工有权选择履责所对应的行为，以及行为背后所需要的组织资源。

8 i( M- B$ h. E

, a% d3 s: P; J2 K一家公司团队执行力的强弱，直接决定了这家公司未来能走多远。
- b" T5 _$ Y! B5 ?9 B9 X, b" r

" u- S9 h( K0 ?
因为一个好的策略或想法，只有加上超强的执行力，才可能获得成功。而团队执行力不强，创业方向再好，可能都是浪费时间。团队管理的重要性，怎么强调都不过分。

7 n. s# |1 t- U/ R

bow

以色列著名高级科技领袖、企业家、投资人多夫•莫兰曾说：“我刚创办莫杜时，有很多人来应聘，我们也招了不少人。但是当项目进行到中间不顺利时，公司不得不裁员。

nut1

作为团队的领导，一个重要的任务就是要组建一支可以“打胜仗”的团队，营造一个团队团结作战的环境。

keep

没有权力，什么事情都做不成。每个员工都有权力意志，问题是企业是不是给员工提供了表现其权力意志的机会。