华为对技术研发人员的绩效激励，太太太值得收藏了！

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企业对研发活动的越来越重视，但是，对研发人员的管理却依然是众多企业的一大难题。而如何对研发人员进行绩效考评和管理更是难中之难。
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今天就针对如何对研发人员进行绩效指标制定、绩效考核、绩效辅导、绩效结果应用等话题，研发人员绩效管理中常见的误区、难点以及华为公司的思考、理念和实践。
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2 u* U  O' w9 G0 D/ K! D, g( C研发人员绩效管理的误区和难点
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研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题;


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3 k, {" o% Y% L! v+ l1、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？


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9 F& g; w9 J, ^+ @0 {/ i, `2、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
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/ r$ H/ l% p, r. [) S7 H3、研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？


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. R" ]. |5 g0 a9 ~, q# W4、绩效目标制定和考核结果与过程并重的特点？

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5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

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6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？


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7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？

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. _5 P) X0 j( V$ {: p& I( R为什么对研发人员进行绩效考核会有如此多的困难呢？

首先我们要明确，绩效追求的及时有效价值产出，工作时间不等于工作绩效，工作产出不等于工作绩效。如果简单地研发人员的工作时间等同于工作绩效，那就会出现996、997这种工作模式，朋友圈晒出凌晨三四点钟的太阳的情形，实际上是出工不出力，大家都很疲惫，工作效率都不高。如果简单地把工作产出等同于绩效，那就会出现研发的代码行数，但是很多是垃圾代码，拼命的推出物料种类或者做原型机，但实际上都是市场不需要的产品，反而带来了内部管理的成本。

, r* K' w! J. q" V- m7 y0 m. R其次我们要认识到，研发人员的工作和绩效管理有“三个不同”、“四个不满意”和“五个困惑”：
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研发和其他体系的三个不同




# M& W* l/ c; V& W从公司视角和研发本身的视角四个困惑
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% h$ U& P  i- @2 u$ \/ K+ v研发绩效评价的五个困惑
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9 ~& x, Z' d. X, X. y/ D8 M9 n! _5 J综上，我们可以发现研发人员的考核难点常常在如下几个方面：
1、绩效指标提取困难；

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2、工作内容界定困难；
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3、定性内容较多，难以确保考核的公正性；
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4、考核的方式容易选取不当。
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- e3 a/ C" Z, r1 n( v& |华为公司对研发人员绩效管理的核心理念

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华为针对研发人员的绩效管理理念很多都是任正非先生亲自拟定的，也逐步得到了大家的认同：

3 y! W% R% B- I7 d. O% P研发的绩效需要体现商业价值，否则就是浪费公司的资源：茶壶里的饺子，我们是不承认的，我们是技术商人、工程商人，要追求商业价值，对标部门职责的产出（责任绩效）オ是有效产出等。

2 C& z4 b) l1 t6 x" n0 |3 J研发绩效需要当期和远期的均衡。

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研发绩效需要均衡，同步推进



3.责任结果导向，不是单纯的结果导向。

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4.组织绩效不是单纯的个体绩效的叠加。
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华为公司的不同研发团队和人员的绩效管理和考核实践



华为公司的研发体系可以分为重量级团队（PDT团队、PMT团队），研发部门、技术部门等，每一个部门的人员都以研发、技术人员居多，那么华为对这些组织和人群是如何考核的呢？
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1、对于重量级团队（PDT团队-产品开发团队，PMT团队-产品管理团队）：战略驱动、经营定位

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2、对研发部门的考核：考功劳不考苦劳
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5 M  p2 ?4 e3 U0 K) F( t( f9 c3、对技术团队的考核：平衡记分卡四维度均衡评估

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研发的绩效需要体现商业价值，否则就是浪费公司的资源：茶壶里的饺子，我们是不承认的，我们是技术商人、工程商人，要追求商业价值，对标部门职责的产出（责任绩效）オ是有效产出等。

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我们要明确，绩效追求的及时有效价值产出，工作时间不等于工作绩效，工作产出不等于工作绩效。如果简单地研发人员的工作时间等同于工作绩效，那就会出现996、997这种工作模式，朋友圈晒出凌晨三四点钟的太阳的情形，实际上是出工不出力，大家都很疲惫，工作效率都不高。

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如果简单地把工作产出等同于绩效，那就会出现研发的代码行数，但是很多是垃圾代码，拼命的推出物料种类或者做原型机，但实际上都是市场不需要的产品，反而带来了内部管理的成本。