华为对技术研发人员的绩效激励，太太太值得收藏了！

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企业对研发活动的越来越重视，但是，对研发人员的管理却依然是众多企业的一大难题。而如何对研发人员进行绩效考评和管理更是难中之难。
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今天就针对如何对研发人员进行绩效指标制定、绩效考核、绩效辅导、绩效结果应用等话题，研发人员绩效管理中常见的误区、难点以及华为公司的思考、理念和实践。

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0 y' F7 g( q" v' d研发人员绩效管理的误区和难点



, Q3 r. C: ?- @. i研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题;
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1、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？



. F2 k7 f; M3 [# b# {2、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
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3、研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？
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4、绩效目标制定和考核结果与过程并重的特点？
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; M1 }2 w0 ?; z5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
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: O+ j7 g. e" q# c2 ~. i6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

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7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？

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% K  ~5 A9 e$ U* F0 K1 O+ i5 f( p为什么对研发人员进行绩效考核会有如此多的困难呢？
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首先我们要明确，绩效追求的及时有效价值产出，工作时间不等于工作绩效，工作产出不等于工作绩效。如果简单地研发人员的工作时间等同于工作绩效，那就会出现996、997这种工作模式，朋友圈晒出凌晨三四点钟的太阳的情形，实际上是出工不出力，大家都很疲惫，工作效率都不高。如果简单地把工作产出等同于绩效，那就会出现研发的代码行数，但是很多是垃圾代码，拼命的推出物料种类或者做原型机，但实际上都是市场不需要的产品，反而带来了内部管理的成本。
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* c8 ]) @$ R4 j& |9 ?" L( t其次我们要认识到，研发人员的工作和绩效管理有“三个不同”、“四个不满意”和“五个困惑”：
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研发和其他体系的三个不同
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; H  ?+ Y6 e* O+ M从公司视角和研发本身的视角四个困惑
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研发绩效评价的五个困惑
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综上，我们可以发现研发人员的考核难点常常在如下几个方面：
1、绩效指标提取困难；
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2、工作内容界定困难；


# G' N- n% [# ?" D3、定性内容较多，难以确保考核的公正性；
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0 _+ J9 z9 S7 I. g! u0 ?4、考核的方式容易选取不当。
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4 U5 _6 D3 v( B" o8 d华为公司对研发人员绩效管理的核心理念
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! D. J4 D( Y* h3 `华为针对研发人员的绩效管理理念很多都是任正非先生亲自拟定的，也逐步得到了大家的认同：
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研发的绩效需要体现商业价值，否则就是浪费公司的资源：茶壶里的饺子，我们是不承认的，我们是技术商人、工程商人，要追求商业价值，对标部门职责的产出（责任绩效）オ是有效产出等。

研发绩效需要当期和远期的均衡。
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: s9 y3 ^, C2 w+ {  r1 A# N研发绩效需要均衡，同步推进
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  `2 x1 o1 M. s) S/ D5 F3.责任结果导向，不是单纯的结果导向。

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" v7 c# B& V. E! T4.组织绩效不是单纯的个体绩效的叠加。
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. @3 y1 `% X0 g  N华为公司的不同研发团队和人员的绩效管理和考核实践



3 @* p# D- G: c4 }华为公司的研发体系可以分为重量级团队（PDT团队、PMT团队），研发部门、技术部门等，每一个部门的人员都以研发、技术人员居多，那么华为对这些组织和人群是如何考核的呢？
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* t# o2 S, {/ [: R6 K1 _7 ~1、对于重量级团队（PDT团队-产品开发团队，PMT团队-产品管理团队）：战略驱动、经营定位
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2 h" ~) i7 l- l' \; d( j+ S3 ^9 a; G2、对研发部门的考核：考功劳不考苦劳
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7 [5 o  G+ }  F$ h5 f' u3、对技术团队的考核：平衡记分卡四维度均衡评估

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研发的绩效需要体现商业价值，否则就是浪费公司的资源：茶壶里的饺子，我们是不承认的，我们是技术商人、工程商人，要追求商业价值，对标部门职责的产出（责任绩效）オ是有效产出等。

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我们要明确，绩效追求的及时有效价值产出，工作时间不等于工作绩效，工作产出不等于工作绩效。如果简单地研发人员的工作时间等同于工作绩效，那就会出现996、997这种工作模式，朋友圈晒出凌晨三四点钟的太阳的情形，实际上是出工不出力，大家都很疲惫，工作效率都不高。

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如果简单地把工作产出等同于绩效，那就会出现研发的代码行数，但是很多是垃圾代码，拼命的推出物料种类或者做原型机，但实际上都是市场不需要的产品，反而带来了内部管理的成本。