绩效导向的任职资格标准体系如何构建？

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随着企业业务的高速发展、战略转型或者竞争加剧，HR面临以下一个或多个难题：

人才培养机制滞后，人才储备不足，企业出现用人荒。
! r4 m, ]$ O9 [- d+ Y一些因业务突出骨干得到提拔，并未带来团队的高绩效，提拔的骨干挑不起大梁。
6 z0 w+ S: t$ ^公司的几千名技术人员，执行的是单纯的工龄工资，不少年轻骨干纷纷另谋出路，薪资与能力脱钩。
员工纷纷盯着管理位子熬一年是一年，消极情绪泛滥，员工晋升无通道。
热门培训一个接一个，钱花了，收效甚微，培训无的放矢。
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遇到这些难题，许多企业的HR决定引入岗位任职资格标准，系统性地解决这些难题，让岗位任职资格标准同时作为选人的标准、育人的目标、用人的依据和留人的前提，实现人才的选育用留标准化、统一化。
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但是，岗位任职资格标准做出来后，又容易出现以下问题：
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" @$ k5 P$ M. s8 c# G任职资格标准的内容过于复杂和理想化。
很多能力或者素质标准无法客观、准确地进行评估。
& z& }; _0 U) j任职资格的引进与推行，缺乏与企业发展阶段和管理水平相匹配的基础。
% H$ N, F, ~5 S在制定任职标准与评估认证时投入了巨大的人力、精力和财力。
3 k3 k: v% i$ A- V/ i- F% v1 p任职资格对于企业与个人价值提升的作用很小，有时候甚至还不如实施前。
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; Q5 _( S; A  p, C最终任职资格管理的思路、方法过时，形同虚设，即便做出来了，也只能画地为牢。最终，废弃这套标准之后又回到了过去。
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那么如何才能把岗位任职资格标准做好呢？我们首先要问：做岗位任职资格标准到底是为了什么呢？

表面上来讲，就是给每个岗位定岗定级。实质上来说是通过任职资格这个管理工具，把每个岗位的价值尽量客观地、准确地衡量出来。
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! ]; g3 A) L7 x  v5 T; G3 Q这样的话，我们首先就要先明确每个岗位为公司创造的价值是什么，公司对岗位的期望是什么，这就是明确岗位定位，为了实现岗位定位，那么要做哪些工作任务，到什么时候做完，做到什么程度算合格，这步就是刻画岗位画像。
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另外，为了避免岗位画像给不同的人产生歧义，岗位画像要精细到场景任务，只有这样，刻画出的岗位画像才能实现公司期望的价值。同时，也只有到了场景任务这个精细度，我们才能厘清同一个岗位上，不同级别的员工具体要承担什么工作任务，以及贡献的价值分别是什么。
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我们都知道，所有的工作任务，都是在组织创造的工作环境和条件支持下完成的，所以当我们要明确员工所需要的知识技能之前，我们首先要明确公司目前或在可期许的未来，能够为员工创造的工作条件和工作环境是什么，也就是有哪些可参照的工作标准、流程、制度、规范，以及哪些可利用的资源、工具等等。明确了这些后，我们再梳理需要的知识和技能。
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  L# {5 i2 F3 R$ r6 f9 k  p这里要特别注意知识技能的宽度和深度。所谓的宽度，就是具体要掌握哪些内容，不能很宽泛。举个例子，要有沟通能力，一定要说你要具备的是向上沟通，还是跨部门沟通，还是跟客户之间的沟通；时间管理呢，要具体指明是日常工作中多任务时间管理，还是会议的时间管理等，这些具体的场景就是知识技能的宽度。深度指的是针对每项知识技能要掌握的程度，是要理解、简单应用或是熟练应用等。知识和技能只有明确了宽度和深度，我们才能进行学习体系的搭建，针对员工某方面知识技能，我们才能确定培养方式是上课、自学还是在岗实践活动，或是多种形式相结合。
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- E5 o- a% u! t+ O: X% E& z9 W/ Y- H这样做下来，你会发现，整个构建过程就是环环相扣，这就形成了我们的岗位胜任全景图，这是我们最基础的底层结构化的数据，它完整地刻画了每个岗位胜任所需要的一切信息。

有了岗位胜任全景图以后，我们只需要再增加两个辅助的模块就可以完成岗位任职资格标准了。


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我们为了更顺利的筛选员工，我们要设置一些基本条件来增加胜任的概率，比如学历、工作年限、专业背景等，同时，还有一些附加条件能够保证员工的长期发展，比如说对价值观的认可，历史考评记录等等。这些加在一起，就形成了同一个岗位，不同级别的任职资格标准。
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同时我们还会衍生设计胜任测评模型，用它给每个岗位每个级别员工做一个胜任测评，这样就可以更好地给不同的员工针对性地赋能，实现精准而快速的成长。
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' j6 M/ z. o, Z% E# w我们利用这套方法，不仅仅可以把岗位任职资格标准做出来，并且还把测评模型开发出来了，同时对培训部门来讲，对如何实现系统的、精准的、有效的培训，也衍生开发出学习体系框架。
& R; f2 v: S' |' P8 K举个例子，F公司连续做过两次岗位任职资格标准，两次都不能落地使用，后来F公司就找到我们一起合作开发绩效导向的岗位任职资格标准。

因为F公司比较大，人员分布比较广，我们做了4场两天标准的岗位全景图开发工作坊，每场工作坊产出8到10个岗位的任职资格标准，总的是35到40个岗位左右。在课后，参加工作坊的学员们就自己运用课堂上学的方法，把剩下岗位的任职资格标准做完。最后，F公司大概做了三百多个岗位的任职资格标准

7 e& J5 _  u# `( _在项目都还在进行中，F公司就表现出对项目的产出很满意，有两个直接表现：
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3 p) t. N3 U" t5 y9 J/ j第一点，在岗位任职资格标准开发的过程中，作为公司管理者的这些学员都纷纷表示，这次做的岗位任职资格标准跟之前两大咨询公司做的比起来，这次的格式更简明，落地更简单，而且更加聚焦工作，也更加系统了，以前做的内容特别的多，字数特别的多，但是大家就觉得没有用，不好用，这次做的就可以直接投入使用了。
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第二点，他们把这次的方案和成果给VP做了汇报，然后VP去给董事长汇报。董事长听了汇报说，你们就沿着这个逻辑，把每个岗位每个级别相应的薪酬按照此标准来进行调整，这个项目的外延就自然扩展了。
0 g' `! |* z0 x0 ~另外，董事长还把我们介绍给了他们的母公司C集团，C集团最近也在做组织架构变革，他们也有同样的需求，也都觉得华商基业的这个方法简洁明了，同时又特别聚焦和实用。

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为什么绩效导向的岗位任职资格标准能够落地呢？因为传统的岗位任职资格标准是基于能力要求构建，行为描述较为概括，并且没有与工作目标和任务进行链接。而绩效导向的方法是基于工作目标开始构建，更加精准化。行为描述细化到场景任务，更加精细化。目标-任务-行为描述是树状结构，更加结构化。

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表面上来讲，就是给每个岗位定岗定级。实质上来说是通过任职资格这个管理工具，把每个岗位的价值尽量客观地、准确地衡量出来。

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最终任职资格管理的思路、方法过时，形同虚设，即便做出来了，也只能画地为牢。最终，废弃这套标准之后又回到了过去。

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在岗位任职资格标准开发的过程中，作为公司管理者的这些学员都纷纷表示，这次做的岗位任职资格标准跟之前两大咨询公司做的比起来，这次的格式更简明，落地更简单，而且更加聚焦工作，也更加系统了，以前做的内容特别的多，字数特别的多，但是大家就觉得没有用，不好用，这次做的就可以直接投入使用了。