|
|
EDA365欢迎您登录！
您需要 登录 才可以下载或查看，没有帐号？注册
x
绩效管理是世界性难题，但不等于无解。企业绩效管理的理论、方法庞杂，需要把握其要义。企业绩效管理的基本逻辑是什么？笔者认为，重点是落实“三性”要求，即系统性、重要性、可操作性；把握三条主线，即基于战略、基于流程、基于职能；用好四个方法，即MBO、BSC、KPI、OKR。这些基本逻辑是根本，其余的理论和方法也不是没用，但如果这些基本逻辑没弄清楚，其他的理论、方法作用就会大打折扣。+ o" N/ [& y. ~9 I4 V# q( P7 I# h
01: H" c' `' ~/ G, w0 m
; f# c" Z# s d* P% D% C6 h
“三性”要求
6 K5 L' w( n# ^+ k9 L4 }4 q, J) X. v2 w' c9 G( |
1.系统性4 i! H& x7 N, ^- c! t
+ E. O+ q `- @5 v
绩效管理的系统性体现在全组织（共同推动）、全局（战略解码）、全员（分层分类施策）、全流程（管理闭环）。- `, Z) K# P. ?7 }" B- ^* {7 I2 L
+ h3 X3 \% }, o" u
全组织：各级部门和管理者要形成广泛共识，各司其职，而不能是人力资源部门一个部门来操办，其他部门“听招呼、看热闹”。( H; R9 o# S6 a9 c' X
6 p& m- ]+ c4 _! ]7 W. L8 N
全局：主线是基于战略目标分解，聚焦主营业务增长，突出重点，而不是面面俱到。- i& t7 F! u: s4 X, v
% @$ g/ }* s6 M+ M+ x
全员：组织绩效考核中，业务单元（含分子公司、事业部）侧重于经营业绩实现，职能部门侧重于对业务发展支持和服务；个人绩效考核中，企业高层侧重于战略绩效达成，企业中层侧重于重要目标推动实施，基层员工侧重于具体任务执行。7 X8 ~1 l5 ~5 F9 `" a' ?- [$ a
, p; @+ Y* `/ s; r
全流程：实现结果评价与过程管理相结合。全流程包括绩效目标制定、绩效过程辅导、绩效评价、绩效结果应用等，都要进行规范，形成管理闭环。
+ v$ E2 l! x; i# q4 ?8 p0 Y, w( U1 O% N
2.重要性
& L/ S2 w- b6 l" [9 e) x, M U' P) l
指标选择的重要性原则。选择什么样的指标？选择多少指标？应遵循重要性原则。指标不是越多越好、越全越好，有的企业考核指标定得非常多，有经济指标，有精神文明指标，有各个管理业务领域的指标，错综复杂，大逻辑十几项，细化指标几十项。连制定的人都记不住，让被考核的人如何去落实？什么都考，等于什么都没考，多就意味着无。
3 Q" c- s" ]1 c0 I4 [# F' x% V( q$ I7 D% _
企业考核的重要性指标有哪些？对于公司整体或者业务单元来讲，财务指标是重点，这是企业性质决定的。财务指标包括效益类、收入类、费用类等指标。财务指标也要突出重点，不能重复。比如效益类指标，有利润总额、净利润、净资产收益率、国有资产保值增值率、EVA等，这几个指标一致性非常强，没有必要都考，甚至考一个就够了。( a3 D4 h! v! E6 f6 C j. y* [& V7 A
6 n+ Q1 |! r+ t- G' a' Z! a9 J) i
考核结果分类的重要性原则。考核结果分为几类？每一类别叫什么？没有定论，一般分为四至五类。具体类别各企业不尽相同，如卓越、优秀、合格、有待改进、不合格，如优秀、良好、称职、基本称职、不称职，都没有问题。! P) m5 E# ^8 T* \$ L0 H
考核结果分类的重要决策之一——是否进行强制分布。为什么要进行强制分布呢？主要是针对考核指标难以量化的岗位，如果考核指标是可以量化的，就没有必要进行强制分布了。对于考核指标不好量化的岗位，如果不进行强制分布，而是按照考核得分确定等级，各个部门由于相互攀比，就会出现部门负责人给自己员工打高分、给予高绩效等级送人情的情况，造成考核区分度低和实质不公平，无法作为薪酬、晋升等的依据。强制分布的比例一般是两头小、中间大，前面20％～30％，后面10％左右。不称职的确定应根据实际工作成果和表现确定，不可强制分布。
" P7 Z4 o( L7 x. x
E$ J$ L3 D& |: H& k3.可操作性" n: o2 j% P2 G: [, p
3 {# \: g/ }) |; X
对于刚刚启动考核的企业，操作原则是简捷、突出重点、结果与利益弱联动，重点在于把考核体系运转起来。对于管理基础较好的企业，操作原则应该是：系统性、过程考核与结果考核兼顾、结果与利益强联动，重点在于解决企业发展的突出问题，必须保证考核的效果。
5 B' M9 D6 G4 K- Y7 |8 F# e
" T# y8 d; d" D# A: \& B考核最容易出现的问题是追求完美。想得很好，把指标、流程设计得尽善尽美，但操作过程太复杂了，无法落实或者管理者和员工很反感，导致考核失败。
% y6 Q2 O) t+ j8 d e0 ^1 b02" j5 M( h- Q: k4 \$ {4 J% O
% L% E' F7 c3 n5 w; x
三条主线
, o/ ~) [0 m! a# p) ?, i: J
* x. m, t- ]* {: F ?绩效指标制订有三条主线。1 K* C9 z8 G1 `6 S
9 q: C* j# T' G: M& m y5 Q
第一条主线：纵向分解，即基于战略和外部客户需求层层分解到具体部门，也就是组织功能分解法（FAST,Function Analysis System Technique）。这是指标分解的主逻辑，战略解码就是基于这个逻辑。企业组织绩效和企业高层、大部分中层，都是主要基于这个逻辑进行指标制订。7 c' X4 q" V, o9 Z4 [$ a7 B
4 D$ U8 z' w+ f) t6 x# q4 F" t# ]
第二条主线：横向的分解，即基于内部流程进行分解，也就是工作流程分解法（PAST,Process Analysis System Technique）。生产制造企业的生产、质量、物流、采购等部门，主要是基于这个逻辑进行指标分解。如图12-3所示。
) b& @; K# N& T2 ^3 h% }; s$ m% m# ^# X$ W! t3 g
第三条主线：基于职责，主要从部门和岗位自身的职责定位进行任务梳理和工作分解，主要用于职能部门，特别是职能部门的基层岗位。
0 X7 @3 L6 @: E) e
. f+ k _* j8 X% j( C4 _# E% d) I; J1 a ]. \4 u
三条主线逻辑有时会有交叉。必须明确，基于战略是主逻辑。指标与企业和组织的最终成果息息相关，而不是基于部门职责、岗位职责的简单分解；是为企业的发展和战略目标的实现提供支持，哪怕分量不那么重，也不是干一些无关痛痒的事情。
$ p1 A* C1 T7 F! `' n' y6 Z. Y' p
指标制定的逻辑，还包括导向与理念问题。定指标是基于快速发展，还是基于成长惯性？是基于现有资源能力，还是基于战略和挑战性的指标？这是思想认识问题，不是方法问题，有时候思想认识比方法更重要。, d5 {, Q& E8 g9 _) u
03" C _5 z- |3 J) C2 q' H8 s
/ y$ U; [8 C3 w2 N' `+ ^, U
四个方法9 `5 L) d. i! B3 B5 i2 y V4 l" t
2 s) ?5 L( k8 Y! `9 R1 C绩效管理的方法很多，但以下四个方法是笔者认为比较重要的方法。, ]$ Z# |5 `, F; y
3 u, Z2 n3 d8 ^+ ]* }& \# D' u
1.MBO(目标管理法)$ J+ t# k: S% u: m d
6 |7 R( ~( A! R
目标管理就是每一个人根据公司的总目标，建立起特定的工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。$ a( V5 a. c/ L8 p& L$ Y' D
1 k3 p' ^9 p8 ]' @" W彼得·德鲁克（Peter FDrucker）于1954年在其名著《管理的实践》中最先提出“目标管理”（MBO，Management By Objectives），认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。它与传统管理方式相比有鲜明的特点：员工参与管理；以自我管理为中心；强调自我评价；重视成果。
4 Q0 u/ L2 j- p5 z; N7 z0 {2 \
& h* z! @( q) I' }/ w) R, D$ i, jMBO理论涵盖的目标制定、过程监控、评价反馈、结果运用正是现代绩效管理全流程的基础。# P) u0 q7 ?( P/ m% F. j: d
! V6 u6 c& o/ G/ ~) H# c' M- b
2.BSC（平衡计分卡）
6 O2 e2 F' Q, y
) V+ q+ s2 r) D# oBSC（Balanced Score Card），《哈佛商业评论》谓之“过去75年来较具影响力的管理工具”之一，由美国RobertSKaplan和Dvaid PNorton于20世纪90年代提出。BSC将企业的目标归结为财务、客户、内部运营和学习与成长（或创新与提高）四个基本方面，试图平衡财务与非财务、经营性与非经营性、行动导向与监督性措施间的关系，实现企业整体最优，使之保持与环境的动态协调与平衡。因此，BSC在本质上为目标制定与目标分解提供了与企业总体战略相契合的路径。: d5 U: r, I% ~" \% G
7 ~1 s% x6 i$ r) N G# |& S" I3.KPI（关键绩效指标）
7 K! }" ?0 e) T. J2 a) w
; Z4 P$ {) N8 FKPI（Key PeRFormanceIndicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，也是企业绩效管理的基础。KPI能够使部门主管明确部门的主要责任，并且以此为基础，来明确部门人员的业绩衡量指标。
0 A7 _2 h5 o* _1 e/ f1 r; T7 I- z7 B5 k5 T; a: L p
KPI的特点：①有因果关系；②有长期和短期的；③有数量型和质量型；④有结果性的和行为性的；⑤有团队的和个人的；⑥全方位透明的。$ y% M, B( U. G" t% ?. U
6 D' M# G+ d! F! q' ?( r
KPI的SMART（精明）原则：①Specific具体描述；②Measurable可以衡量的；③Achievable可以通过努力实现的；④Resultoriented结果导向性的；⑤Timed有时间性的。
' s! b% H- P$ m+ E3 B0 h7 E" U* ?9 K
4.OKR（目标与关键成果）
K/ z0 H/ U3 T: s; j" ?+ K9 b7 G9 q: G7 A }/ G( x
OKR（Objectives and KeyResults）是1999年Intel（英特尔）公司发明了这种方法，被JohnDoerr推广到Google（谷歌），后来Oracle（甲骨文）、LinkedIn（领英）等高科技公司逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。近两年，很多人开始拿OKR与KPI做比较，甚至有人认为“百病缠身”的KPI该被OKR取代了。
( v& r. c# U$ v& F+ ]8 t9 d! |% `& x+ ^4 C+ M6 n
但如果追溯本质，我们会发现OKR与KPI的核心区别在于：OKR不是以考核为导向的，而是一个目标牵引工具。它存在的主要目的是时刻提醒所有人，从整个公司的战略角度看，每个人当前最重要的任务是什么。为了去除KPI模式下考核结果直接用于奖惩对员工行为产生的强导向作用，OKR模式下的绩效管理明确把目标管理中的评估过程和绩效评估流程分列开来，从而确保员工愿意挑战更高的目标，因此像Google（谷歌）的绩效管理体系实际上是OKR+绩效评估的综合模式。3 M' V: m) ^# u) N
6 c! z, B' c9 POKR适用于战略路径不十分清晰，处于探索阶段的企业或项目。战略确定性强，任务很具体的企业或项目是不适合用OKR的，千万不要把OKR作为万能工具加以应用。 |
|
/1 
发表于 2021-6-18 13:59
收藏
淘帖
支持！
反对！