他山之石：研发人员的培养与自我培养

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人才是研发企业的核心竞争力，以一致性评价为先驱的药品质量提升工程不仅对我国当今药品品质提出了更高的要求，也意味着掌控制剂处方与工艺的制剂研发人员需要更高的技术能力。在此过程中，研发人员不仅需要对原辅包性质、工艺流程与设备参数的意义、项目注册等知识有更深入的接触与掌控，还需要转变思维以适应QbD理念，将以“最佳猜测法”[1]为基础的传统研发思路，转变为以目标为导向进行操作空间设计的新型研发思维。一名合格的研发人员不仅需要在微观上有所洞察，利用专业内的知识解决具体的项目问题，同时还需要在宏观上对项目进度进行把控，合理并且有效的与其它部门进行对接，进而降低项目申报所遇到的风险。
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/ e/ o- I" z  ^6 p: Q5 j' e技术要求的提高意味着需要投入更多的资源对研发人员进行培养，从而使其具有一定的知识体系以及良好的逻辑思辩能力，然而时间资源与人的精力是相对固定的，因此如何在现有的资源条件下进行有效的人才培养与自我培养已然成为众多研发人员的困惑，心理学研究或许能够给我们以解答。
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9 }1 b5 i! @! m本文将从心理学（认知心理学与教育信息学）的角度对研发人员的培养进行探讨，主要观点来自于《刻意练习》与《为什么学生不喜欢上学》，并辅之以《思考，快与慢》、《舆论》、《万万没想到》等书籍佐证其中的观点，希望能够以此对研发人员的培养与自我培养提供参考。
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6 _  u8 p9 O9 ?$ n5 v% H0 R7 r& B当今培养体系的探讨
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人才的培养并不是一蹴而就的，在研发人员的成长过程中主要有三种培养方式，分别是自我学习、师徒制以及外部培训，三种培训方法在成长过程中相互交叉。

; h; Q: x/ _- ]8 i" ]8 K自我学习是一种极其依赖主观能动性的学习方式，通过阅读或者写作等方法可以提高思维的深度[7]，在当今这个信息碎片化的时代尤为重要。然而，学习的过程并不是快乐的，高效的学习需要以莫大的毅力作为支撑[5-6]。此外，药企的研发往往具有较长的工作时间，在结束一天的辛劳后，仍需要面对家庭的事物，因而并没有足够的时间进行细致的学习。如何在相对轻松的氛围下，提高学习的效率，是自我学习能够坚持下去的关键。
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师徒制是一种高效的人才培养方式，一方面老员工能够传授新员工知识，快速建立知识体系，另一方面，老员工还能对新员工的行为进行指正，给与及时的反馈，帮助快速建立心理表征。这种培养方式极其依赖老员工本身的素质，如果老员工的知识体系匮乏，将花费更多的时间进行培养新员工，而如果其知识体系错误，新员工为了克服正确知识对旧知识体系进行覆盖时产生的自我否定，培养的时间更是难以度量。此外，虽然知识的分享并不是零和游戏，但由于个性的差异，并不是所有老员工都愿意倾囊相授，沦落为老员工手里工具的新员工也不在少数，整日只能完成不知缘何而起的任务。
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' D" k/ J; l+ \8 g外部培训可能由公司内部组织，也可能由外部厂家或者培训机构组织，这种培养方式能够使学习者在短时间内获取大量的信息，是开拓视野的有效方式。由于公司外部的培训费用往往较高，基层的研发人员往往能够得到的机会较少，有一些公司组织了内部的项目经验分享或者固定专题培训，对员工的培养来说是有利的。然而，为了在短时间内传输大量的信息，不可避免会产生重要信息的丢失，进而导致培训只能成为知识的单向传播，对技能的培养效用甚微。
3 C, H1 h- y! C8 |学习过程与信息状态休戚相关，根据学习难度的差异，可以将学习划分成了舒适区、学习区、恐慌区三个层级[6]。其中，在舒适区中的学习较为舒适，但该区域的学习为重复已经熟练的技能，并不能获得新的知识。学习区则代表着学习已经具有一定了解但尚未掌握的知识或技能，在该区域中进行学习具有最高的学习效率。最后，恐慌区则代表着学习完全陌生的知识，在该区域中，我们将面临巨大的学习压力，并产生心理上的抗拒，进而产生学习惰性，致使学习效率极其低下[5]。

: P( Z8 x' p( D% ?( U% P4 v: u在学习区进行学习应该是每个研发人员应该掌握的技能，也就是说面对陌生的领域，需要由易至难循序渐进进行学习[5]。以DOE的学习为例，这是一致性评价工作开展后每个制剂研发人员不得不面对的问题，笔者在刚开始接触并使用Minitab进行实验设计时是懵圈的，其本质是因为对其中的知识较为陌生产生了恐惧心理。事实上，如果在直接使用Minitab前学习过《实验设计与分析》，就能够跨过单因素与正交的舒适区，学习其中的统计学理念，又不会因为知识的陌生而产生排斥。
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9 R  i% Z8 v6 o  [( v走进学习区还需要对目标进行细分，对表现不佳的部分进行针对性练习可以提高学习效率。正如优秀的体操运动员一样，其在训练过程中并不会重复整个比赛项目过程，而是只针对自己表现较差的部分进行不断练习[6]。当我们在学习过程中也会遇到这种情况，譬如刚接触申报资料撰写的制剂新同事，往往对P3并不熟悉，此时针对P3的针对性学习往往比学习完整的申报资料撰写具有更高的学习效率。
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刻板印象是阻碍学习的一大障碍，它指的是我们对某个事物或物体形成的一种概括固定的看法。上图所示是一种典型的刻板印象，错误的舆论宣传给予了我们对人类进化之路的错误认知，并且逐渐在我们的认知中形成刻板印象，导致我们对此也往往深信不疑。刻板印象本质是上我们的大脑为了应对外界大量的信息而对类似的信息进行统一的模板化处理，从而降低大脑的消耗[2]。由于成长经历与外部环境差异，使得个体在刻板印象上会存在差异[3]，同一个个体的刻板印象也会随着知识体系的更新而发生变化[5]。
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+ w  U. d' k& Y' ^, k' V事实上，刻板印象并不完全是一个贬义词，它对认知新事物的作用是一把双刃剑，保持审慎的太多是重中之重。由于刻板印象很可能来自于少量的特殊案例或者未经验证知识的传播，其错误的可能性并不算低，然而，我们的大脑是极为惰性的，大多数时候它都是直接调用该方案而不是采取审慎的态度进行评估[2]，因此固执己见之人势必难以获得高的学习效率[4]。
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& X2 h) G: d; F3 S* h) v% u1 S研发是一个基于固有经验进行新事物探索的过程，过去的经验是否会形成刻板印象阻碍认知是因人而异的。既有的项目问题解决方案一方面能够在后续遇到类似问题时提供参照，另一方面，认为是唯一解答或许也是刚愎自用。笔者在进行某项目时，原研采用了湿法制粒的工艺，因此笔者在该路线上进行了不断的摸索希望让自制的溶出速度降低，事实上此处就已经陷入了刻板印象，原研采用了湿法制粒工艺并不代表自制不能采用干法制粒工艺，在评判干法制粒成功的可能性上受到了“采用与原研一致工艺”以及“过往经验”两种刻板印象的干扰。
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5 f1 S0 \2 d& u由于我们有趋向寻找认同的天性，被刻板印象所困甚至会陷入“确认谬误”[2-4]，也就是只能听得进与我们一致的意见或者会将不一致的意见从有利于自我认知的角度理解，这种现象又被叫做“回音壁效应”。因此，针对过去的经验我们应保持审慎的态度以及开放的心态，才能避免因为过去的经验而深陷泥潭无法进步。
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从本质上来说，技能是对既有知识或者身体的快速调动能力，也可以说是了解了内部机制[5]或者建立了心理表征[6]。专业化的技能能够让我们快速获得相关信息并预判其发展趋势，进而制定计划[6]。举例来说，压片是固体制剂工作者的必备技能，当发生冲钉表面有轻微粘附时，有经验的制剂研发能够认识到如果不处理后续可能会演变为粘片甚至顶盖脱落，因此会采取降低环境湿度等措施进行紧急处理，并拟定后续的工作中处方与工艺的优化方向，这就有专业化的技能。

9 ]9 e: k& x  p: y研发是一项需要专业化技能的工作，而专业化技能的形成需要在有反馈的条件下进行大量的练习[2]。正如绝大多数顶尖的运动员，都会有一个教练，并不是教练的技术比运动员强，教练的作用是给予运动员反馈，从而指明前进的方向。这一点在师徒制的培训方法中表现的尤为明显，一个好的师傅往往会给与新员工机会拟定实验方案并对数据结果进行分析下结论，通过及时指明错误与阐述原因，能够快速建立新员工的研发思维。

研发复杂的环境往往会限制反馈的及时性[2]，但形成有效直觉并非无路可走，模拟决策或许是一个好的策略[6]。当我们具有一个成功的研发案例时，其研发路线往往并不是一帆风顺的，对关键的节点进行模拟决策，也就是让参与者根据节点前的信息进行决策下一步的试验方向，再揭露节点后不同研究方向的结果并进行讨论，通过逐步的模拟决策可以让被培训者对正确与错误的决策建立心理表征，从而提高后续的决策成功率。
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0 `2 }( u, v8 o( o* w此外，快速反馈机制在培养新员工的过程中往往也有奇效。由于学术与产业的脱离，很多新员工在接触药品研发过程中的研究时，并不清楚应该怎么去计划实验方案以及如何分析数据和下结论。笔者曾在带新员工时尝试该方法，通过给予模板或思路让新员工起草方案，再当面进行修改并解释原因，能够快速的将思考的方法传授给新员工，达到授之以渔的效果。师徒制的核心是传授理念，或者说是新员工对老员工思维方式的复刻，通过有效的反馈机制可以加快新员工的培养速度。

7 r3 j3 t' U+ K" f: C% n' l# Z研发人员的素质往往决定了项目开发的进度，但笔者却发现当前的培养或者自我培养仍存在缺陷。迫于生活的压力，大多数人并不能维持每天1h或者以上的学习时间，同时由于这个碎片化信息的时代，我们变得不再追问为什么，而只是被动的接受大量的信息。然而，信息本身并不能带来知识，唯有嫁接到自己的知识体系上才能说是“掌握”了知识。

自我学习是枯燥的，大多数领域中最杰出那些人，往往并非智商最高的，而是最能在枯燥环境下坚持的。与三五好友坐而论道相互勉励与探讨是对抗枯燥一个不错的方法，通过不断的正向反馈可以加强信心，而一个亦师亦友的老员工领路人正应该成为该角色。但可惜的是，很多新员工被当做工具进行了培养，带人而不育人是直接领导人员的大失职，甚至一名新员工在工作1年后尚不能明晰项目的历程与节点，若非愚钝之辈，岂不惜哉。

鉴于时间资源的稀缺性，有效的利用才能获得最大的收益，在学习计划制定与学习的过程中应用已经相对成熟的心理学研究结果是值得尝试的。
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技术要求的提高意味着需要投入更多的资源对研发人员进行培养，从而使其具有一定的知识体系以及良好的逻辑思辩能力，然而时间资源与人的精力是相对固定的，因此如何在现有的资源条件下进行有效的人才培养与自我培养已然成为众多研发人员的困惑，心理学研究或许能够给我们以解答。

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自我学习是一种极其依赖主观能动性的学习方式，通过阅读或者写作等方法可以提高思维的深度[7]，在当今这个信息碎片化的时代尤为重要。然而，学习的过程并不是快乐的，高效的学习需要以莫大的毅力作为支撑[5-6]。此外，药企的研发往往具有较长的工作时间，在结束一天的辛劳后，仍需要面对家庭的事物，因而并没有足够的时间进行细致的学习。如何在相对轻松的氛围下，提高学习的效率，是自我学习能够坚持下去的关键。

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外部培训可能由公司内部组织，也可能由外部厂家或者培训机构组织，这种培养方式能够使学习者在短时间内获取大量的信息，是开拓视野的有效方式。由于公司外部的培训费用往往较高，基层的研发人员往往能够得到的机会较少，有一些公司组织了内部的项目经验分享或者固定专题培训，对员工的培养来说是有利的。