管理小科普：“员工激励的四力模型”

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管理理论和工具层出不穷，有些非常有用的工具方法仿佛潜藏在深海贝壳里的珍珠一样，不被人知晓，也失去了让更多人理解和实践的机会。“管理小科普”的目的，是希望从过去的学习与实践中，尽可能地挖掘一些闪闪发亮的珍珠，供大家参考。

6 U4 e0 w* t& V. e! E今天要介绍的工具是“员工激励的四力模型”。

这个模型很早刊登于2008年8月的《哈佛商业评论》，但直到今天仍然有它的可借鉴意义，其作者是哈佛商学院院长尼廷·诺里亚、商学院教授鲍里斯·格鲁斯伯格和琳达-埃琳·李。
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（一）员工激励程度可以从四个方面衡量
他们进行了两项调查来了解员工在企业内的整体激励度，涵盖了两家全球性企业中的385名员工和《财富》（Fortune）500强中300家企业的员工，从四个方面衡量：

3 U* J! S; ~  p2 K$ M& F; C( v6 c' f（二）员工激励与四大驱动力有关

调查发现，员工激励度与四大情感需求（驱动力）有关。
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获取(acquire)：获取稀缺的东西，以此提高自己的幸福感。这个驱动力得到满足，我们就会感到高兴；反之会觉得不满意。这就是为什么，有时候我们获得了升职加薪，但由于它来得过于容易，反而会不被鼓舞。稀缺或与众不同的回报，是很重要的激励方式。
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2 H* l4 t8 }; i" d6 O结合(bond)，即与个人和群体建立联系。我更愿意将它翻译为“联接”。这个驱动力得到满足，会产生热爱、关怀等积极情感；反之会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。这也是为什么“高情商领导力”盛行的原因。有些组织在“获取”驱动上做得很好，但员工仍然离开，原因就是他们感觉不到被关怀、被认同，感受不到自己与团队的情感联接。“我被忽视了”的破坏力，比管理者想象的更大。
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% s% g" h- b: R' {  v" ?理解(comprehend)，即满足我们的好奇心，了解我们周围的世界。当事情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧；而寻找问题答案的挑战，常常会让我们充满激情。这也是为什么，组织一定要宣贯战略、解释战略、找到员工目标与战略一致性并赋予岗位价值，帮助员工理解到自己做出的是“有意义的贡献”。

防御(defend)，即抵御外部威胁和推动正义。它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义、明确目标和意图，并允许人们畅所欲言。得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。这就是为什么，增加变革机制的透明度，有助于减少大家对损害自身利益的担心，增加对组织的信任程度，化解抵制变革的消极心理。
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（三）四个驱动力必须均好才能有效

& V% _! b# q2 }3 v/ u2 E值得注意的是，这四个驱动力相互独立的，不能相互替代。PS:只加强一种驱动力的激励是没有用处滴！）

* t7 u" w+ H& ~$ [想要充分激励员工，就必须同时满足所有四个驱动力。同时满足得越好，员工的被激励程度越高，在投入、参与、满意和保留方面表现越佳。四个驱动力必须均好，不能出现明显的短板。任何一个短板都将从不同方面影响员工激励度。

（四）如何改善员工激励度

每一个驱动力可以用不同的组织杠杆来加以满足。如下表所示：

' d/ F) d8 f9 S, {8 u+ h& \3 u驱动力

" ?" D" ^! V! O0 D主要组织杠杆
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/ |. D) w2 _' Y3 J; ^- i- r) o具体措施

获取
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(acquire)
+ o( G- K' [4 R& M. a& ~9 @' P: o6 m
奖励制度

·明确区分工作表现优异的人与表现
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平平和较差的人·把奖励与绩效明确挂钩

2 L- I/ ~8 n* x. B6 k5 m+ ~·薪酬水平与竞争对手相当
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结合

& }/ m6 C- v5 B) p# H5 d(bond)

& l7 y" Q8 P( B4 I文化
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·在员工之间培养相互信任和友谊
. B2 E" X. I: d6 a" j
, y: |9 A  H" j0 a( ^·重视协作和团队合作
" p- k7 v9 ], w9 d) t6 v/ u- t% X
2 A+ i4 j% |3 H·鼓励分享最佳实践

6 `9 w  p  C# A8 G- H* E理解(comprehend)
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2 P" I/ Z7 B( D; |! g0 @岗位设计
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- Q4 U: N! B7 @, H" G·设计出在组织中具有独特重要作用的岗位

·设计出有意义的工作，并让员工觉得对组织有所贡献
  B2 r( Q8 p  P! ~
防御

(defend)

绩效管理和资源配置流程
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3 {4 O- {& X6 C$ L  N·提高所有流程的透明度

0 _+ o6 w+ Q/ E9 {' p1 G·强调流程的公平性

7 c3 p9 D4 L. Z* K4 @4 Z- L·在奖励、任务选派和其他形式的认可中体现公正和透明，从而建立信任

  U" l8 v9 M  }. s这个模型提出的有关人类行为的洞见和改善举措，将帮助组织和管理者满足员工最基本的需求，帮助他们发挥出最大的潜能。
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) y- G: \+ @. V: e3 Q读完这个工具，你是不是有点明白，为什么给的福利待遇很好，或者给予的关怀帮助很多，但是他们仍然义无反顾地离开？

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结合(bond)，即与个人和群体建立联系。我更愿意将它翻译为“联接”。这个驱动力得到满足，会产生热爱、关怀等积极情感；反之会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。这也是为什么“高情商领导力”盛行的原因。有些组织在“获取”驱动上做得很好，但员工仍然离开，原因就是他们感觉不到被关怀、被认同，感受不到自己与团队的情感联接。“我被忽视了”的破坏力，比管理者想象的更大。

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防御(defend)，即抵御外部威胁和推动正义。它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义、明确目标和意图，并允许人们畅所欲言。得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。这就是为什么，增加变革机制的透明度，有助于减少大家对损害自身利益的担心，增加对组织的信任程度，化解抵制变革的消极心理。

hope123

在奖励、任务选派和其他形式的认可中体现公正和透明，从而建立信任。