管理小科普：“员工激励的四力模型”

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管理理论和工具层出不穷，有些非常有用的工具方法仿佛潜藏在深海贝壳里的珍珠一样，不被人知晓，也失去了让更多人理解和实践的机会。“管理小科普”的目的，是希望从过去的学习与实践中，尽可能地挖掘一些闪闪发亮的珍珠，供大家参考。

2 D+ J( ~2 r0 A; i) D今天要介绍的工具是“员工激励的四力模型”。

/ @" J2 J8 d, v  k这个模型很早刊登于2008年8月的《哈佛商业评论》，但直到今天仍然有它的可借鉴意义，其作者是哈佛商学院院长尼廷·诺里亚、商学院教授鲍里斯·格鲁斯伯格和琳达-埃琳·李。

7 `) ^# }/ ]% b) _（一）员工激励程度可以从四个方面衡量
% i- Y$ I- U+ Q1 G8 B  `他们进行了两项调查来了解员工在企业内的整体激励度，涵盖了两家全球性企业中的385名员工和《财富》（Fortune）500强中300家企业的员工，从四个方面衡量：

（二）员工激励与四大驱动力有关

# X  ~4 K+ ?* g  d" C; `0 ~3 ?调查发现，员工激励度与四大情感需求（驱动力）有关。

获取(acquire)：获取稀缺的东西，以此提高自己的幸福感。这个驱动力得到满足，我们就会感到高兴；反之会觉得不满意。这就是为什么，有时候我们获得了升职加薪，但由于它来得过于容易，反而会不被鼓舞。稀缺或与众不同的回报，是很重要的激励方式。
% ~$ L. U- V1 c: m: M& B- n' L0 F
( o& q/ ?. \1 F# b' O结合(bond)，即与个人和群体建立联系。我更愿意将它翻译为“联接”。这个驱动力得到满足，会产生热爱、关怀等积极情感；反之会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。这也是为什么“高情商领导力”盛行的原因。有些组织在“获取”驱动上做得很好，但员工仍然离开，原因就是他们感觉不到被关怀、被认同，感受不到自己与团队的情感联接。“我被忽视了”的破坏力，比管理者想象的更大。

4 k( S4 `4 G+ X/ k9 _% `. Z1 |7 W* @理解(comprehend)，即满足我们的好奇心，了解我们周围的世界。当事情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧；而寻找问题答案的挑战，常常会让我们充满激情。这也是为什么，组织一定要宣贯战略、解释战略、找到员工目标与战略一致性并赋予岗位价值，帮助员工理解到自己做出的是“有意义的贡献”。

防御(defend)，即抵御外部威胁和推动正义。它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义、明确目标和意图，并允许人们畅所欲言。得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。这就是为什么，增加变革机制的透明度，有助于减少大家对损害自身利益的担心，增加对组织的信任程度，化解抵制变革的消极心理。
2 w" J# G- G# `- \
" m8 F4 t+ {6 |$ W) {（三）四个驱动力必须均好才能有效

2 j( B- {/ c; p0 L! Z值得注意的是，这四个驱动力相互独立的，不能相互替代。PS:只加强一种驱动力的激励是没有用处滴！）

想要充分激励员工，就必须同时满足所有四个驱动力。同时满足得越好，员工的被激励程度越高，在投入、参与、满意和保留方面表现越佳。四个驱动力必须均好，不能出现明显的短板。任何一个短板都将从不同方面影响员工激励度。
8 @- G/ E/ ~* ^; |
) B# g7 _. n& @  I2 V7 B, a4 d（四）如何改善员工激励度

每一个驱动力可以用不同的组织杠杆来加以满足。如下表所示：
. U6 K3 r; M' }7 D# |2 L5 L3 X
驱动力
6 @( @' I4 o  \  n
主要组织杠杆
" s+ t+ X4 a! b; n% f: j9 [1 k; P
4 A% m( h0 ^$ o具体措施

获取

(acquire)

奖励制度
) Q; z' E$ L6 i' O$ y
' f. C8 o* i( `$ {7 H/ ~- N. s·明确区分工作表现优异的人与表现
4 c: g7 t: c3 o  u1 E" j! m7 ~
9 W9 [6 g( ^# n% h) Y$ Q平平和较差的人·把奖励与绩效明确挂钩
: b$ t' |, u# v, z0 {: `
·薪酬水平与竞争对手相当

" h# z: R. P' I, F9 S' ?" a7 H结合
+ u7 P9 X/ Z' I/ A
(bond)
. ^2 V: k. A" }1 \: v
文化
' D3 @. y" {5 R8 |( H) T3 x
8 h( G& ^. Z5 c9 H2 W: K3 H7 Y·在员工之间培养相互信任和友谊
' O, r1 ^  E% D
2 F& Q+ s3 A4 p1 E+ S" w$ i·重视协作和团队合作
( v# L5 W* g6 g+ P  ~* d" O. Z
·鼓励分享最佳实践

! P* g  h" d2 ^+ {' E理解(comprehend)
) n. d/ A6 _4 U: X( a9 ^3 x7 w
: a7 C  T5 Y- g" @岗位设计

8 r  h; v* E& d·设计出在组织中具有独特重要作用的岗位
; L% c* @# `$ m: l; W
·设计出有意义的工作，并让员工觉得对组织有所贡献
6 e$ m: {3 M% t  D: Q. u& z3 o4 ?4 @
/ y+ d2 s' z' k: j. _; H防御
9 E4 _$ s" \  ?' e+ S6 q4 x0 F5 Q
5 P# x. e/ q6 t5 ^# j, i(defend)
; b4 v' K5 K) u& o
3 i0 A2 m' ~( \. w7 b2 _; a1 y6 f8 f+ ~绩效管理和资源配置流程
' I4 a. C( G2 h) p  T
·提高所有流程的透明度
; ~9 u; H; r$ }+ g7 @
·强调流程的公平性
; _$ r. P+ [% f: u/ l( s1 \* U6 J
' r9 ?0 ]$ @1 c3 _( R3 j  I·在奖励、任务选派和其他形式的认可中体现公正和透明，从而建立信任

这个模型提出的有关人类行为的洞见和改善举措，将帮助组织和管理者满足员工最基本的需求，帮助他们发挥出最大的潜能。

# v+ _& r$ k5 U) g9 o& F读完这个工具，你是不是有点明白，为什么给的福利待遇很好，或者给予的关怀帮助很多，但是他们仍然义无反顾地离开？

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结合(bond)，即与个人和群体建立联系。我更愿意将它翻译为“联接”。这个驱动力得到满足，会产生热爱、关怀等积极情感；反之会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。这也是为什么“高情商领导力”盛行的原因。有些组织在“获取”驱动上做得很好，但员工仍然离开，原因就是他们感觉不到被关怀、被认同，感受不到自己与团队的情感联接。“我被忽视了”的破坏力，比管理者想象的更大。

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防御(defend)，即抵御外部威胁和推动正义。它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义、明确目标和意图，并允许人们畅所欲言。得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。这就是为什么，增加变革机制的透明度，有助于减少大家对损害自身利益的担心，增加对组织的信任程度，化解抵制变革的消极心理。

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在奖励、任务选派和其他形式的认可中体现公正和透明，从而建立信任。