想要激励员工，必须先找到他们的内在动机

dull

经常会有人问：「我的员工挺有钱的，他们在公司上班没有上进心，该如何提高他们的积极性？」

6 M+ W( G$ B6 y) X其实这个问题，是可以证伪的。如果员工真的不在乎钱，那么他就不会出来工作。
2 B( w/ P2 o0 G& G* }
0 {; q1 M( j; X/ u8 b/ I8 z# d; D! m但既然问了问题，也可以尝试给出答案，通过经济学上的边际选择能很好的解答这一问题。
# |9 C) y; g0 W) n0 K6 s' \

壹
7 z# l& H2 w* C. B6 P你看到的现象是边际选择的结果
" X# g3 F7 s+ }6 x/ i6 e
19世纪，经济学上有一个水和钻石的悖论。众所周知，水对人至关重要，没有水人生活不了。而钻石则无足轻重，没有钻石对我们的生活并没有很大的影响。

那么为什么钻石的价值很高，而水的价值非常低？

边际效用的观念出现解决了这一问题，实际上物品的价值往往由它带给人的边际效用决定的。水当然非常重要，但在大自然中它非常多，而且获取也比较容易。因此在边际上多一滴、少一滴对效用的影响不大；而钻石虽然无关紧要，但由于它很稀缺，因此在边际上多一颗、少一颗对效用的影响很大。

0 Z; \) Y/ [) O2 o  `4 W3 `+ s
' q) }2 A# _4 G# M5 z& `/ h- n正是由于这个原因，钻石的价值要远远高于水。而我们把选择水和钻石的行为叫做边际选择。
; r1 m. X0 G) ^  w, D
我们总是在做边际选择，比如我们每个月都要考虑分配自己的收入，将收入用来购置食品和衣物。

1 N0 X. p/ C/ |0 \: l* k! M一般来说，我们不可能只买衣服不吃饭，也不会只吃饭不买衣服。而是会考虑是多买些食物、少买些衣服，还是多买些衣服、少买些食品。

这样的选择就是边际选择，每一个人的情况不同，选择也就不同。比如有的人非常注重打扮，喜欢买新衣服，对吃的没那么在意；也有的人，反而在吃东西上花的钱较多。

% t* ^7 ~5 L9 W3 m: Z
/ m/ s; k3 x6 h1 T8 _0 f9 o贰
/ D9 j; z* U8 S0 Q不是钱不重要
( W8 d1 ?" u! \3 I4 C而是有比钱更重要的东西
0 H9 S( O  o$ S! |
回到管理案例上，员工进入到公司后，我们也可以把他对工作的积极性当成是一种边际选择。
( _/ [  E% N4 K: v2 H  ^  V
. c, v3 H* b- A3 u  n( I, g& Y我们要明确一点，并不是钱对他来说不重要，而是在工作、家庭、自由时间、休闲娱乐等多重因素下，他们认为认真工作的价值远远低于其它选项，从而认为工作对他们来说没有那么重要。他们愿意把更多的时间和精力花在他们认为重要的事情上，甚至上班不认真，经常摸鱼干自己的事。
: l' B2 b1 v4 }6 D
而作为管理者，你今天之所以感到头痛，无法激励员工，本质上是因为你招错了人。比如我们招聘销售，招销售是为了完成销售业绩，所以不能招在边际选择上对钱不怎么感兴趣的人。如果招聘的人错了，激励也没有用，也无法期待他们有上进心。
# S- _; E- s0 j$ T

阿里早期招的都是“苦大仇深”的人。他们大多出身不好，都非常渴望改变命运。他们在边际选择上，不会选择充裕的休息时间，不会选择安逸，而是选择奋斗。正是因为这种选择，让他们非常“嗜血”，极度渴望成功愿付非凡代价。

1 ~; f0 v- Q; \0 x0 _所以招聘时，要根据人才画像，招聘到合适的人。尽管这么做，前期会付出很大的成本，但后期会得到超额的回报。

7 p/ H& `1 O; p) l  M如果一个人在边际上做选择，没有把工作放在靠前的位置，那么招聘他进来就是一个错误。因为你永远都激励不了他，也改变不了他。

* f3 H# Y- W1 L8 Y' N9 U我们要始终记住一点，只有招聘的人对了，培养和激励才会有效。
9 G) `; W5 r) D4 I9 A9 w! p' C

叁
# Y3 }) c; g$ {- V0 X" H根据动机激励最有效

当然我们在招聘前，心里一定要清楚，员工为什么要来你的这家公司。员工之所以选择来你的公司，也是他在做边际选择。只是参考的因素比较多，除了薪水外，还有工作环境、团队氛围、公司品牌、企业文化等原因。而这些东西，都左右了他的选择。

所以员工来到你的公司上班，很可能在两份工作薪水差不多的情况下，他更喜欢企业的文化氛围，这恰恰是企业的独特价值主张。

因为稀缺性的存在，人们在行动时就必须有选择，为了得到一样东西，必须得放弃另外一种东西。他在选择一份工作的时候，也要放弃潜在的工作机会。

一个人不可能在同一个工作时间，在两家公司上班。如果你开的薪水是一万，而另外的一份薪水是两万，那么他的机会成本是两万。也就意味着薪水上他放弃了更高的可能性，加入了你的公司。
. O, A! ?3 U$ U) I/ g
所以作为企业，一定要很清楚的知道自己的企业独特价值主张是什么，是什么东西让候选人放弃更高的机会成本来到自己的公司。
5 A: I+ B" F9 q$ k& U
$ {1 h4 x* X( t. \+ `9 G) \有可能是你提供的薪水，有挑战性的工作，抑或是这一份工作恰好是他的爱好，每个人的情况都不尽相同。而这恰恰是让他们做出边际选择的主要原因，也就是他的真正来企业的动机。

/ ]) a/ D$ Y: A6 E1 H' @, ^
无论是针对个人还是针对团队——想要激励他们，产生好的效果，必须首先深入分析他们的个人动机。

根据赫兹伯格的双因素理论：
( f# p" o  a( z$ O1 c4 @9 d
' W" p, E: a2 C: U$ b9 Q, y动机则分为内在动机和外在动机，内在动机让人们跟随兴趣、自主选择、并积极地去挑战自我，追求工作本身带来的乐趣，能产生满足感和自豪感。

, k& ~: X7 k8 R: ^- K# W而外在动机以获取诸如金钱等物质类激励作为行动目标的动机，参与一项任务是为了获得事先的报酬。
9 Q) h/ H! h* Z6 m
两种动机都可以激发员工，但内在动机会更有价值。

根据动机进行激励，远远胜于讲道理让员工发愤图强。一个人不可能改变另外一个人，他改变的原因就只有一个，他自己想要改变。

所以先找到动机，将个人想要的和公司想要的结合在一起，将起到事半功倍的效果。而这也是激励员工的首要前提。

turth

边际效用的观念出现解决了这一问题，实际上物品的价值往往由它带给人的边际效用决定的。水当然非常重要，但在大自然中它非常多，而且获取也比较容易。因此在边际上多一滴、少一滴对效用的影响不大；而钻石虽然无关紧要，但由于它很稀缺，因此在边际上多一颗、少一颗对效用的影响很大。

bow

我们要明确一点，并不是钱对他来说不重要，而是在工作、家庭、自由时间、休闲娱乐等多重因素下，他们认为认真工作的价值远远低于其它选项，从而认为工作对他们来说没有那么重要。他们愿意把更多的时间和精力花在他们认为重要的事情上，甚至上班不认真，经常摸鱼干自己的事。

rural

而作为管理者，你今天之所以感到头痛，无法激励员工，本质上是因为你招错了人。比如我们招聘销售，招销售是为了完成销售业绩，所以不能招在边际选择上对钱不怎么感兴趣的人。如果招聘的人错了，激励也没有用，也无法期待他们有上进心。