任正非激励员工：要么痛快，要么痛！

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有人说：做激励发奖金不就行了？多表扬不就行了？
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2 F3 j$ B7 n! }6 z可真的是这样吗？

- W3 f4 g& J" H) u; M企业不是慈善机构，经营的目的就是为了盈利，如果可以，老板绝不想浪费一分钱，就算做激励也是。
提到华为，很多人羡慕华为人丰厚的薪资、年终奖及各项福利待遇。
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不可否认，凭借这一点，华为曾激励了大批出身底层、没有背景的人改变了公司和个人命运。

但如果你认为这就是华为特色式激励就错了。
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4 h' E" a3 M$ u/ V" g5 V用钱做激励，管得了一时，管不了一世。华为公司对员工的激励，不只是砸钱这么简单！

那么激励到底如何做？钱怎么发才有最大效果？

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奖金从何而来

天天谈激励，但用作激励的奖金从何而来呢？

  q, Q# G6 A7 B+ F1 o从传统意义上来说，人力资源部不是公司的挣钱部门，而是通过给业务部门提供后台支撑服务，从而间接性地为公司的最终盈利负责。

那么，如果这个季度，HR部门表现得很好，老板想发些奖金鼓励下，这个钱从哪里来呢？
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一定是从业务部门（作战部门）出来的。
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首先这个来源问题要搞清楚。

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, U! c" G$ D' o* }8 j) ]平均主义害死人
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! g2 o- `9 F2 }8 W( e0 ~$ Y6 h, \, o$ r中国有一句俗语：好钢要用在刀刃上。
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( \7 M/ n8 e0 D其实在运用“激励因子”的时候也是如此。
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作为HR，也许你一直很纳闷：
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4 x5 k6 F% {1 h+ ~9 l& g! `为什么明明发了奖金，员工还是不满意？
为什么刚发了年终奖，员工还是要跳槽？
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& [  R2 K' J  R0 r6 o, G1 v为什么员工永远不满足？
他们到底想要什么？

调查表明，很多企业管理者，发福利、发奖金时，担心员工觉得不公平，所以“雨露均沾”，喜欢搞“平均主义”。

& }0 F) B- R. e结果到手后，每个人都差不多。

试想一下，这么做，会产生好的激励效果吗？
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一定不会！
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发放奖金，不是一件小事：
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& r+ f3 f; k/ }6 G- w/ M发对了，能明显促进员工效能的提升；

发错了，钱花了事儿却没办成，HR又成了背锅侠。
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: {" i" D2 N8 k7 ]" k( Y关于如何发放奖金，是一门艺术。
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但要记得：一定要把宝贵的激励因子用在绩效贡献者身上。
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9 p; r* _! x" G, I2 z9 x“平均主义”只会伤害绩效贡献者，同时助长了非绩效贡献者的懒惰。
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痛就对了
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来思考一个问题：
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" T8 j2 C' u# m* p* L& _! a为什么企业要给员工发奖金，还要费尽心思想到底怎么发？

无非两个字：激活！

通过激活员工的自尊心、自信心、潜能，让他们为企业做更大的贡献！
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# H* S& e  J  n9 \* f1 T那如何激活员工呢？
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, ^; v  `& d5 ~! f8 i* S衡量标准只有一个：

要么痛快，要么痛。
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5 l% n# o* Y- T* K  S; J也就是说，奖金发下去后，如果绩效好的人能痛快地跳起来，绩效不好的人会感到心痛，就说明这次奖金发对了。
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# d5 n; K* I# P* R% F- m绩效好的人，拿到的奖金，超出了自己的预期，他们会觉得；公司待我不薄，我要再接再厉！

8 _. W& n; ]! r( f) l0 _, J; m. z绩效不好的人，拿到的奖金，远低于自己的预期，心痛啊；他们会告诉自己，再不加把劲，我就要卷铺盖走人了。
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# z( {; v3 r& v' ]# r如果所有人拿到奖金后，都觉得还好还好，虽然不算好，但也不算差，那么你的企业就很危险了！

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' u8 u0 q) `; E8 T4 i别指望奖金承载太多

发奖金是一件很纯粹的事情。

- H( I- x; v7 ^) L7 y; e因为员工完成了当期的激励绩效，我们鼓励他继续努力；但不要指望发奖金，能代替其他的管理职能。

. y& b6 P8 ^- t( ?! y1 I举个简单的例子：
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早些年华为进行全球部署时，有很多员工在国外的艰苦地区工作，常年不能回家，但他们的绩效有好有差。
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3 c# o3 ^, o$ Z2 a& k难道HR在发奖金时，觉得绩效不好的员工没有功劳也有苦劳，我们也算上他的一份吗？

其实这时有更好的激励办法：

鼓励他去参加任职资格认证，提高业务水平和认知层次，帮助他在工作上取得突破性业绩。

- I# ?0 k. }8 Z1 M9 c& V, c这要比发点奖金本身，更能激励员工的绩效提升。

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8 g) |2 I" _5 D, k4 A) m5 n8 d6 E# {这决定了你的奖金包
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7 ^/ s5 s/ ?( m8 M. D' l: ~  j$ x5 n很多公司，设置奖金包的逻辑是这样的：

6 ^; m5 v8 H# x  d* p从公司利润中扣除不能动的部分，再以一定比例设置奖金池，然后以不同的贡献系数计算出各部门的奖金包，最后再层层分配到个人身上。

% @% o% N- R5 R/ u$ ?所以，到底是什么决定了你的奖金包大小？
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其实是员工自己。
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, U. C2 U; V! ]- e你在组织中承担了什么责任？
! i( X: G' i. u5 s8 H& h在这个岗位上付出了多少绩效贡献？

正是这些决定了你的个人职责，进而决定了奖金包的大小。
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% v2 L0 k  R0 j# L3 W# f) |所以最终决定奖金包大小的，就是员工对岗位的贡献度。

当然，还有一个前提条件：在设计奖金包时，一定要保证公司业绩的增长。
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因为给员工发奖金，实则是从公司的利润中，拿出一部分，向未来做投入。所以，这个投资一定要能预见性地保证公司未来业绩的有效增长。

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+ n+ W' I+ R; Q( Z7 E算算有多少奖金可以分
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在很多组织内，分奖金的做法是自上而下：先算出总奖金，再计算出各部门奖金，最后算到个人身上。

但在很多其他公司，做法恰恰是反过来的，也就是自下而上。
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6 x3 C+ v8 ^4 H1 E4 C+ D- h  D/ G. r也许你会惊奇：

; d! F) z& A4 @. L分奖金还能自下而上吗？
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2 M/ @: k! v8 R( o, @对的！
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) E# W* Q9 s, z1 E0 w! f不过先别着急着分奖金，计算下我们有多少奖金可以分吧。
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今年的工作完成到什么程度，我们就可以分到多少奖金？
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如果哪项指标没有完成，那么奖金会受到怎样的影响？
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如果超额完成指标，奖金又会发生什么变化？
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+ x6 z6 C1 ], I1 K# F7 t$ e5 B每个部门算出自己的奖金包，那么公司整体的奖金包就出来了。
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' S9 l  f+ V, H: J年末的时候，按照年初计算出来的奖金包，参照实际利润，再去等比做个调整，就非常明确了。
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这样做的好处是：员工对自己能拿到多少奖金一目了然。

做得好拿得多，做得不好拿得少，非常直观！
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所以，反过来，先算一下自己能拿到多少奖金，也许更有激励效果。
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奖金是挣出来的
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+ L2 @* _9 U  _9 K* G) K很多员工有个思维误区：

  n$ w7 D2 [9 v' o奖金嘛，就是公司发给我的福利，是我应得的。
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9 d  V1 j' G/ L8 k0 W& S" g其实，奖金不是发来的，而是挣来的。

如果每个部门，每位员工，都能够讲清楚：

自己的业绩和最终的奖金之间有什么关系？

那他其实是一个目标非常明确的人，HR在做激励时，也就有方向了。
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/ d) b) C" \9 K如果员工自己都不清楚，那HR运用自己分析的、想象的方向去尝试着做激励，很大概率又变成了“背锅侠”了。

/ s( f# z5 a( F) G奖金不是公司发给你的，而是你自己挣来的。
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很简单的一句话，很多人却总是不明白。

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用钱做激励，管得了一时，管不了一世。华为公司对员工的激励，不只是砸钱这么简单！

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早些年华为进行全球部署时，有很多员工在国外的艰苦地区工作，常年不能回家，但他们的绩效有好有差。

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绩效不好的人，拿到的奖金，远低于自己的预期，心痛啊；他们会告诉自己，再不加把劲，我就要卷铺盖走人了。

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中国有一句俗语：好钢要用在刀刃上。 其实在运用“激励因子”的时候也是如此。