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一、文化激励, U6 p6 ]6 N D1 w
% P9 j2 ~+ H3 y z2 h4 ]' T2 b企业文化是一种无形的激励力量，它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗，实现企业的目标。华为的企业文化在我国本土企业中别具一格，其核心便是华为的“狼性文化”。华为总裁任正非很崇尚狼，认为狼所具有的团结互助、集体奋斗、自强不息等精神应是一个企业的文化之魂。这种“狼性文化”使华为的员工具有了对市场敏锐的嗅觉，以及找准目标便奋不顾身进攻的精神。这为华为获得了高绩效，并且使其在同国内，甚至国外的同行进行竞争的过程中脱颖而出，迅速扩张，不断的壮大着华为的势力。6 k4 Y9 A; K* Y; M$ h5 I5 V1 k
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) l( ^- \. b1 h) }7 C二、物质激励
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6 c* l& d9 }' n3 w* a/ H6 k(1)高薪激励
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华为的员工工资之高在中国本土企业中是数一数二的，华为的高薪一方面使得大量的优秀人才聚集华为，另一方面也激励了人才的积极性。此外，为了更进一步的激励销售人员，华为使他们的业绩与自己的团队业绩挂钩，而不是像多数公司那样给他们提成。这样可以有效的避免销售人员只重视当前的业绩，而忽视了与客户长期关系的维系。尽管如此，数据显示华为的销售人员收入还是非常高的。目前以博士硕士本科的底薪为例，分别是7000-8000/月，6000-7000/月，4500-5000/月，年终还有奖金，分红等。
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% G# v1 i" H/ L0 c }# c(2)员工持股激励
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0 ^ e$ S/ M. |0 @6 x: k6 M华为在高薪激励的同时还推行全员持股制度，这成为对员工长期激励的最好办法。员工持股制度的推行使得华为与员工的关系得到了根本的改变。员工与华为从原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，这种关系让员工对企业有了极大的归属感，使员工将自己视为企业真正的主人，自觉的把自己的前途与命运与华为的前途与命运紧紧的联系在一起。
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三、精神激励+ F9 Y& J* L* z# _0 V
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(1)荣誉奖
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( @; G' e" ?- a华为非常注重奖励对员工的激励作用，公司甚至为此专门成立了一个荣誉部，以专门负责对员工的考核与评奖。无论员工在工作的哪一方面有所进步，都可以得到荣誉部门给予的奖励。华为的荣誉奖涉及的方面与人员即广又多，许多员工在毫不知情的情况下被荣誉部告知由于员工的进步或者特殊贡献而得到了公司的某种奖励。此外，如果员工得到了荣誉奖,那么一定少不了相应的物质奖励。通过精神与物质相结合的奖励，一方面使员工感受到公司对其努力成果的肯定，另一方面会激发其工作动力，使其向更高的台阶迈进。( @6 g+ y, `5 l$ |
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(2)职权激励( ^" }. v |4 s3 C$ b2 `
+ U, [: @% ] k职权的激励在华为的激励制度中起到了非常重要的作用，主要表现在为华为留住人才这一方面。华为的员工很大一部分都是高素质，高学历的员工。这些员工在期望获得高薪的同时还非常注重实现自身价值，并强烈的期望得到公司或社会的认同与尊重。所以，华为对优秀员工进行充分的授权，并赋予相应的职称，以此显示对他们的信任与尊重。华为用这种激励手法使得员工得到了精神与物质的双重收获，因而更愿意贡献自己的力量与才智，从而对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性。9 l- b8 w5 `, v% h" [) F
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四、其他激励/ F5 b/ V, Q6 A/ [& q$ I' ^- A
, v A3 f" @1 [: e) d(1)科学的职业生涯规划( I+ Z7 }7 h2 O3 x8 f$ v& N3 I1 d7 D* K
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为了使员工更好的把握自己的事业目标，激励员工不断地朝着正确的方向前进，华为给自己的员工定制了职业生涯规划。针对新员工，华为会给他们提供富有挑战性的任务，以帮助他们迅速进入良好的工作状态，并最大限度的激发他们的斗志与激情。对于工作三年以上的员工，华为会对他们进行培训激励，如派研发人员出国深造等。对于工作满十年以上的员工，华为会选择环境设施激励策略通过晋升制度，并优化工作环境与设施，促进员工更好的进行创新工作。保证员工的地位与自身的实力挂钩。# x5 W8 y' `1 U$ S" K: E, o
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(2)完善的绩效考评制度; z. N& h! O- w' z3 f
' W, W8 [) U7 E' @8 `& x# y( j华为也采用了现代企业普遍实行的绩效考评制度，华为的每位员工都需要制定绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导和调整。在年底的评估考核之前，每位员工都要对目标完成过程中存在的问题向主管进行一次甚至多次的回顾和反馈。年底的考核结果还需经过管理层的横、纵相比较，与多向沟通不断地进行修正，力图使考核结果更加公平，客观。最后考核结果与激励机制挂钩，真正实现劳者多得。
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" U2 C2 M8 z; {7 F% F4 `(3)舒适的工作环境' a8 m, ?8 W, \' H
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在华为工作过的员工，无不对其舒适的工作环境有着深刻的印象。华为的百草园是华为员工在华为的温馨家园，里面有超市、休闲中心、餐厅、美发厅，一应俱全。在华为无论衣食住行，一张工卡全部解决。这里对于整日专注于科技项目，无暇顾及生活琐碎事务的研发人员来说无疑人间天堂。公司还定期举办一切运动比赛等活动，通过这些活动拉近了员工之间的距离。这一舒适的工作环境也在一定程度上对员工起到了一定的激励作用。
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五、激励性薪酬制度介绍（附案例）9 o/ _7 a2 u. b( p/ V
' ]+ f9 f3 L; R% c& E5 h z0 a- t) i（1）必须符合现代薪酬的四大定律：
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三七定律：薪酬解决70%的员工工作动力问题，30%靠文化情感使命驱动；. x3 w2 |3 s7 i! e2 p
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波动定律：薪酬波动弹性越小，向上增长的幅度和频次同样越小，反之亦然；
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- x* {, U) T3 J T: u' a量化定律：薪酬是一定数量，如果将工作进行量化管理，分配才会科学；
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/ Z* a+ Q) L9 W交易定律：劳资双方基于市场价值与价格匹配组织交易，更2显公司互利共赢；& ~+ ^3 F5 O0 U, ?( x- _3 @8 l M
- t/ {6 K. S4 R% x* C' K! m3 H% |7 g（2）激励性薪酬制度：KSF增值分配法
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3 @9 s6 p: p/ H0 ?. M: }适用员工：管理人员，核心员工，一线员工。
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7 R/ I: [9 y. o4 j: I) O d& J# G4 U岗位特点：他们是企业价值的直接创造者，对企业的利润影响最大，是企业需要积极“笼络”的人才。2 L( D& u6 V" u4 G$ d6 x5 o' j- X+ ]' R4 V
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同传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点：) t$ |0 i. F- P* T1 _
0 t4 ]* T+ U* N: D/ H4 x; }A、大弹性、宽幅：# {+ O, C" x1 S; u9 d: s; A: i
0 A$ {8 Y: R( s b定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。, ~! g- A0 V- z& @
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B、高绩效高薪酬：
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! e7 {2 U% h# f" x- L8 L员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
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4 a3 Q' @8 I/ M$ D企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。" o3 Y! J. \- b! U6 v; @
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相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
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C、利益趋同：
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员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。
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; x9 n* C( s! i3 VKSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。. L. d& Q- W; \! T: \
% w. R5 \8 b2 Y" XD、激励短期化：
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. G0 F5 G' S( s6 q6 b4 O激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
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4 e( E ^: q5 I) K6 }E、管理者转向为经营者： C; T0 ^4 b1 b6 m
# p: |/ [! }4 g$ D. [管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。% }" t, ]8 ?. \# W3 k5 E
& ^) G# y, c0 {6 J管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。3 q+ @5 Y6 L8 [
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管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
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（3）KSF如何激励员工？; h6 V) q; [9 ^
. |& B+ I. ^/ n" ^- Q+ y对于员工来说：
, u1 K3 E. a2 I7 u我做的每一项有产值的事情都可以得到相应的薪资回报% b* C) \% N! c: a& Y, u
! y$ [- k' H" [; o) Z做的越多，得到的越多，那我自然愿意去干
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, n/ L! Q2 y" G/ }* r6 B3 q6 J薪资是由数据说话，这样也就避免了有关系的人拿的更多的不公平现象, K) s u+ ~- ^5 r+ z$ j8 o
( Z {7 H* E2 k( {2 u0 u0 m对企业来说，2 m( C0 P0 ^0 w: K1 z% K9 S$ x
员工有了工作动力之后，对企业的利润贡献也会更大' Y# P0 F" a4 r/ c) U" f
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避免了养“闲人”的情况
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q# e- d5 `4 u: s( {, m3 C, O员工在别的地方拿到更高薪资的可能性降低，企业人才流失率也会减少2 d7 U4 t3 A0 Y: ?5 `/ @2 g) M
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* t/ F- |5 p6 w! E+ A不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?
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7 a" z0 d# N: l. I) M8 n1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。
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2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。# A% @& h2 k5 x `
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, a( o m; J* S2 R3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
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4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。4 q( H* b7 [6 X8 z2 G
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KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。 |
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发表于 2021-6-7 09:34
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