手把手教你开发企业任职资格标准

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人才发展越来越火，但很多企业在搭建人才发展体系时，却经常陷入以下误区。
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一、没有人才规划，由于缺少对战略和业务的深度解读，不清楚企业需要什么样的人，人才来源于哪里？导致人才发展体系没有方向感。

二、人才标准不够客观量化，多数公司人才评价指标过于主观、过于泛化、过于简单，难判断、难衡量、难区分、难认证。

三、关注能力，忽视潜能，唯业绩论、唯资历论、唯学历，难以辨别真正有潜力的人才。
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% \7 Z, k/ j5 x+ A3 k$ j四、缺少脱颖而出机会，人才标准中，年限与经验占比较高，新员工资历浅，经验缺乏，造成升职加薪遥遥无期。
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五、任职标准难落地，大多企业缺乏工作流程系统作支撑，导致一项能力认证，提供上百页证明材料，耗时又耗力，管理成本过大、标准无法落地，方案束之高阁。

从咨询经验来看，企业要想搭建人才发展体系，首先还是要完善任职资格标准，具体而言，包括以下步骤。
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0 R8 G# f) k" ?. D+ ]9 \, p任职资格标准：牵引员工与企业同步发展
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/ g1 `# p! [8 {# v* o（一）任职资格标准开发三原则
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* n5 _8 \; S1 b7 r/ ?1、任职资格体系开发一定要根据企业实际。“取势、明道、优术”，任职资格体系本质上是一套符合公司战略和业务发展要求的人力资源能力发展体系，是蕴含企业差异化发展布局的人才评价体系，能够牵引员工的意愿能力和企业同步发展。故此，任职资格体系开发一定是立足于企业未来战略方向、业务模式、流程以及员工行为所构建出的能力系统。
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# G' W1 H" p' \7 [/ G( M5 H2、任职资格标准开发遵循客观、量化、多维度的原则。标准开发要尽可能减少主观化、泛化、单一化，否则难以服众，不患寡而患不均。按照公平、客观、可量化、多维度的原则设计，以公允、清晰、客观的标准表明什么是人才？做到哪些关键项才能是符合企业发展的人才？

) ~3 p' S+ R, D! Y' a3、任职资格标准开发的系统性耦合。任职资格体系的有效运行，离不开企业流程化管理、计划管理、培训管理等体系的有效支撑。同时将基于能力的任职资格体系与企业人力资源管理的其他系统相互联动，构建以能力为基础的人力资源体系，可有效打通企业价值创造、价值评价、价值分配体系。
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（二）任职资格的实用标准
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1、传统任职资格标准

传统的任职资格标准通常划分为行为标准、知识标准、技能标准、经验成果四个模块。
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Ø 行为标准是胜任职位的成果关键工作步骤，是通过对整体工作过程的分析、总结，归纳得出的产生高绩效所需要具备的关键行为。
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: @% ]/ {8 M4 k( a# a( W) YØ 知识标准是胜任职位工作所必须具备的知识，包括专业知识、通用知识和基础知识。主要通过考试、提问、演讲等方式评价。
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Ø 技能标准是指胜任职位工作所必须具备的技能，包括专业技能和通用技能。主要通过考试、提问、行为观察、360度评价等方式评价。
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Ø 经验成果主要分为经验及专业成果两个部分。经验是指该资格等级的人员在专业领域工作的时间长短和参与、承担的专业活动、项目等，专业成果从事专业工作取得的工作业绩和工作成果，或达成的具体目标。

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大多数传统的任职资格标准开发通用性有余，精准性不足，同时主观评价较多、落地实操较为困难。比如三级责任意识指“有一定的责任心”，四级责任意识指“有较强的责任心”。怎么样区分“一定”与“较强”？什么体现一定的责任心？怎样证明？

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2、实用任职资格标准
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( G6 O% |" I# _+ S; B为了更好地兼顾企业实际认证过程中的高效清晰，真正通过可量化、可评价、客观公允的标准体现能力差异，本文推荐的任职资格标准将知识标准和技能标准合并为知识技能；将行为标准进一步分析，提炼出各层级的关键能力项，作为制定专业经验的主要依据；同时将经验成果拆分为基本条件、经验成果；根据企业人才发展的管理导向，增添人才培养模块。从而将任职资格标准划分为四部分，基本条件、知识技能、专业经验及成果和人才培养。
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, A6 m9 B7 L" [0 W$ _; c（1）基本条件

基本条件主要包括工龄、学历学位、职称、绩效、资质证书等。学历、工龄等在本模块只做基本要求，门槛较低，重点还是以经验成果来区分人才。
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& z6 t9 G7 h) P7 g  h" J针对不同等级要求的基本条件有所差异，其中要注意两点：

Ø 绩效要求在各职层进行区分。在大多数企业中，普遍存在资深老员工绩效评分较高，新员工评分较低的情况。如果拿同样的绩效评分作为所有职层晋升的必要条件，对于新员工相对不公平。故绩效评分在低职层的要求比高职层的要求低一些，更符合企业人员发展现状。

Ø 资质证书仅对研发、建筑等对专业能力有一定基础要求的职种适用。
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* ]) H3 X$ o$ N- v% X- K2 n* ]（2）知识技能
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知识技能是胜任职位工作所必须具备的专业知识、行业知识、专业技能及通用技能等。

  U4 a8 n" u9 f; b% \5 ]9 ~对于管理规范的成熟企业，可通过考试、实操的形式对其进行检验。对于发展期企业，考试和实操的认证方式管理成本较高，本文建议可与企业培训相关联，对每一层级设置专业的必修课和相关的选修课，修满相应的学分并通过随堂测试，即通过该层级的知识技能标准认证。

7 b7 {9 R, _6 j2 o) Q* N4 t7 A/ ~值得注意的是，对于高层级的管理人才，专业经验比较丰富，培训课程可偏向于本专业体系化课程和通用管理技巧。



（3）经验成果

经验成果是标准开发的重点，分为专业经验和专业成果。

: w4 N. O- j  p" K- h% y专业经验遵循客观、量化、多维度的原则，首先总结不同资格等级的人员在其专业领域的关键能力项，其次分析需要具备的专业经验。


' b* Z+ c1 ~9 i2 `1）总结关键能力项

1 ?. \8 P" Z8 L* Q! J- W" s6 b首先从行为要项出发，结合部门职责、职位说明书、流程分析、部门计划等内容，分析得出各资格等级的关键行为标准，并进一步总结出各等级区别于其他等级的关键能力项。

以研发人员为例，研发工作是研发人员的主要工作，故在开发中低层级研发人员的关键能力项时，应重点强调其开发和研究能力；而高层级研发人员在一定的研发能力基础上，应更多投入到专业方向规划、顶层设计、体系建设方面的工作，故在高层级研发人员的关键能力项开发时，应强调这些方面的相关能力。
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同样，对于研发人员，模块开发是各职层必备的能力，故在低层级着重强调其模块开发能力。中高层级的人员也需要具备模块开发能力，但在其晋升过程中，已于低层级进行要求，能从低层级晋升到中高层级的人员必然具备模块开发能力，故在中高层级不再要求模块开发能力，而要求更高水平的系统开发能力即可，以此来区分低、中高层级的能力差异。
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: l/ f" ~- q" f8 B( [% b, E1 m* @总结来说，中低层级主要强调专业能力，高层次主要强调规划、策划、顶层设计等专业管理能力；同时，不同任职资格等级的专业能力要予以区分。
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0 }% a: a- p' z' }( I8 V2 F2）开发经验标准

总结出各等级的关键能力项后，需要开发具体的专业经验，即做了什么事情，并取得了什么结果，能够证明具备这些关键能力。
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在开发专业经验时，要遵循可量化、可评价、多维度的原则。
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Ø可量化、可评价是指尽可能避免主观评价，通过定量、客观的形式进行表述。

Ø多维度是指建议从多个维度进行表述，通过角色、难度、频率、结果等方面共同约束，以提升评价的准确度。
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8 O8 d) r+ C- I! [* s举例来说：

) F8 ]/ E# G, m! i5 S& I大型模块开发能力-作为模块开发负责人（角色）每年组织开发1个（频率）大型（难度）模块，并得到推广应用（结果）。

项目管理能力-作为项目经理（角色）每年至少主持2个（频率）省级（难度）项目，并按期通过验收（结果）。

在专业经验开发完成后，建议补充各层级的认证材料要求，即每项专业经验通过什么资料进行举证，以减轻后期认证的审核工作。
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$ l2 {7 N* E2 E6 Q, l5 {专业成果，即各资格等级要求的专业成果、奖项等，一般包括论文论著、专利、国家标准、行业标准、企业标准、科技奖励、新产品认定、成果鉴定、协会任职、人才称号或其他荣誉等。本项视具体职种而定。研发、设计类的职种在部分层级可做要求，若为管理类职种该项可不做要求。
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1 R5 F- u* B; o: \8 E6 t（4）人才培养

9 c1 g3 b4 B! M( G为了促进企业人才的持续发展，本文特将人才培养作为任职资格的重要组成部分，传递人才导向的管理理念。

$ j$ K5 s% i$ C' q# w2 A人才培养通常分为人员培养和培训授课。

人员培养，即老带新，由资历丰富的老员工指导经验较浅的员工，使其快速成长。多数企业实行的导师制即属于人员培养的一种方式。在企业实践中有两点值得注意：

Ø 多数企业只有对校招的新员工进行体系化的培养，忽略了工作3-5年的员工的发展问题。他们在基础工作上已经得心应手，但在面对更高难度的工作和挑战时，也会存在困惑，需要一定的指导，进而完善企业的人才后备梯队。
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( H5 {7 v% P7 T1 q! AØ 人员培养时尽量跨等级培养。若等级较为接近，可能会出现为避免“教会徒弟，饿死师傅”的情况导致在人员培养时有所保留，无法起到应有的效果。

& d" R/ B, q# I+ L培训授课，即开发相关课程，在部门、公司、集团等层级进行公开授课。

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任职资格体系开发流程
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（一）任职资格开发
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1、前期准备
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8 q$ H0 t) o+ ?0 G) J! K; o首先，根据公司性质、业务情况、行业属性等，由人力资源管理部门制定适合公司实际的任职资格标准的框架及认证规则。
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其次，任职资格标准的开发单元为职种，故在开发前需要明确公司的职种分布，了解每个职种的工作内容、人员情况和发展趋势，如有需要可与公司领导、部门经理进行访谈。
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2、标准开发
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任职资格标准开发要贴合公司实际和业务发展，故开发过程一定要下沉到部门，让部门经理和业务专家参与到开发过程中。建议标准开发前先组织启动会，让部门经理认识到任职资格标准不仅是人力资源管理的工具，同样也是业务管理的工具，通过任职资格标准将部门业务管理导向传递给员工。通俗来说，部门经理希望各层级的人着重做什么事情，就在各层级的标准中进行差异化的要求。在认证时员工就能了解在现层级需要做什么，如果想晋升，需要做什么，有明确的工作目标，才能提升工作效率。
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& c0 B3 ~% x, X$ [7 }4 c4 S& {0 w标准开发的过程需要部门经理、业务专家与人力资源管理专家共同完成，部门层面提供专业建议，人资专家将建议转化为标准中的具体评价标准。

! e: _1 P* k: k% B5 s标准开发完成后，建议先由部门经理根据所掌握的员工工作情况进行试套，根据试套结果可进行下一步的优化和调整。本过程尽量不涉及员工，以防在优化过程中引起员工的异议。待试套结果趋于预期效果，并得到公司领导认可后，再进行公开认证。
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5 t: I, \: r8 ~6 i6 m$ r（二）任职资格认证

任职资格每1-2年应评定一次，无法晋升的人员也要进行保级认定，若无法保级，即调整至低一等级，进而实现人才的能上能下、能升能降。在初次设计时，可给员工1-2年的改进期，以确保员工稳定过渡。

, t; V, H$ }/ e* }- L1 K% d新进员工或转岗员工也应有一定期限的过渡期，过渡期结束后再进行资格评定。

+ Y* ~0 j. O! t  A4 q9 R对于特别优秀的人才，经过审批可允许跨等级晋升。
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- B, \' g# h. z, G' Y9 z在任职资格认证时建议引进信息化系统，记录员工的日常工作，一方面可降低任职资格标准认证的工作量，另一方面工作留痕便于调取相关材料，为业务规划、绩效评价、评奖评优等提供依据。



（三）其他模块联动

6 z) e; i2 Z1 t/ j任职资格标准重新认证后，根据公司实际情况，组织薪酬套改、培训及人才培养体系等配套优化工作。


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2 g# k# X; K4 C  y- }* v1 M任职资格体系开发注意事项
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( f5 s3 f( v. {: g1 M; @% t* b3 o（一）任职资格与绩效的区别

本文设计的任职资格标准主要通过经验成果的量化评价来区分人才，和同样考核结果的绩效的概念有些相似，但评价的重点不同。
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任职资格标准评价的是各等级人员是否能够做到这些事，是0和1的关系，而绩效评价的是各等级人员做这些事的好坏，是1到10的关系，在标准开发时应注意区分。

（二）任职资格标准的局限
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本文设计的任职资格标准强调量化、可评价，对于管理类、操作类无法通过定量、客观的经验成果来评价的，可收紧基本条件的要求，以工龄、职称、绩效积分等方面作为各等级资格评价的关键要素。

( p$ |) L/ e1 E9 o任职资格标准总结的是职种内相对通用的标准，若有专攻某一专业方向的专才，不适用本套标准，可走审批流程。

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人才标准不够客观量化，多数公司人才评价指标过于主观、过于泛化、过于简单，难判断、难衡量、难区分、难认证。

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任职标准难落地，大多企业缺乏工作流程系统作支撑，导致一项能力认证，提供上百页证明材料，耗时又耗力，管理成本过大、标准无法落地，方案束之高阁。

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任职资格标准开发的系统性耦合。任职资格体系的有效运行，离不开企业流程化管理、计划管理、培训管理等体系的有效支撑。同时将基于能力的任职资格体系与企业人力资源管理的其他系统相互联动，构建以能力为基础的人力资源体系，可有效打通企业价值创造、价值评价、价值分配体系。

千里之行

学习了！@#￥%……&*