横向领导力：避免破坏性冲突的极简四法则

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在“横向领导力”的上篇（《如何在微权力下成事？》）分享中我们谈到，当我们与他人的合作面对挑战、失败、风险时，都会本能地走向“逃跑模式”或“对抗模式”。
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% I/ ?5 @8 O1 M) A) q采取“逃跑模式”，我们往往会退到一个自己能够完全把控的责任范围，或者为“成功”下一个新的定义，同时也希望回避矛盾和尖锐的问题。这种方式看似维护了彼此的关系，回避了冲突，但也会因此错过解决问题的最佳时机。
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" U: X* x' u) Z) v: l2 |“对抗模式”则走向另一个极端。选择对抗模式，我们常常会单方面扩大职权范围来避免失败。做出决策时，我们可能不会和别人讨论，因为把问题提出来，会暴露自己内心真实想法：别人很无能；和别人讨论，还可能使自己的判断力受到质疑，激发自己的情绪化的一面。对抗模式看似比较“有效率”地解决了争议，但是常常会降低决策的质量或伤害彼此的信任关系。

选择对抗模式会引发破坏性冲突（与之相对的是建设性冲突，通过分享彼此不同的观点，实现创新），最极端的情况——很多人在无法达成共识与合作时，就会跳出来破坏合作（比如最近看到的美国总统川普，事情达不到目的，终极解决方法就是“掀桌子”）。
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" s  `- J  c; z) y8 \& B6 d本文为大家列举了避免破坏性冲突的四条极简策略，以帮助我们推动合作中的高质量决策与彼此信任的增强。

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倾听，而非说服
看看你是否经历过以下场景：
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你正在发起一项专题会议，成员一个接一个地发言，后面的成员或赞同或反对，或者发表自己独特的看法。慢慢地你发现大家的发言都没有建立在前一位发言的基础上，甚至他们的发言好像彼此毫无关系，还有些人发言开始跑题了，甚至还有些人为了一些无关痛痒的细节喋喋不休。会议结束后，大家可能做出了一些决策，但很多问题都没有在桌面上公开讨论，离开会场的时候，大家可能依然要揣测彼此的真实想法。
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8 P6 k: q& Q$ J/ p这显然不是我们彼此期待的合作结果，但是它却常常发生，到底为什么？

因为，我们更乐意陈述自己的观点，而很少愿意真正去倾听别人的想法。
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& ]* ^; Q% D+ ]- u3 _3 U& q破坏性冲突发生的第一个原因是：我们往往很难看到事实的全貌，他人的意图与假设，就急于下结论或给出建议，本质上我们太缺乏倾听。有时候，看似“专注”的倾听，也带有很强的功利性——找到对方想法中的漏洞，从而更好地说服对方。

, ^: P! F6 Q5 K' J倾听的目的是为了更好地了解，获取更多有价值的信息。带着开放和好奇的心态，主动了解别人的想法背后的意图和他们的假设（有时候这需要我们多加以追问），能最大限度避免因为对别人“会错意”而产生的破坏性冲突。

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# @/ a( x6 |, A; z  j  k聚焦利益，而非立场
' u$ k4 T" |0 ]! x( X! N  A跨部门合作也是破坏性冲突的高发区。例如：
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某家企业设计部经理与制造部经理发生了争吵，设计部经理根据客户要求修改了产品设计，需要利用现有产线进行新产品试生产；制造部经理却质疑做这件事的必要性，迟迟不愿意安排试生产。这边设计部在营销部门要求下，做完了产品改进却无法试生产，客户那边催得很急。另一边，无论与制造经理怎么沟通，他始终坚持这件事与试生产无关，完全可以由营销部门与设计部门搞定。

破坏性冲突发生的第二个原因是：人们往往在处理问题的时候只关注自己的立场，却忽略了对方利益诉求，也没有充分表达自己的利益需要。人们习惯于直接给出对某个问题的解决方案，并坚持自己的这些立场和观点。当别人的立场与我们不一致时，我们会给别人贴标签，并且习惯于揣测别人的意图，大量研究发现，我们对别人意图的揣测90%以上都是负面的，而且差错率还极高。此时，寻找双方立场背后的利益需要，比纠结于立场差异更有助于问题的解决。
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5 a1 _, w5 o+ r: c+ F如果稍加关注，你会发现——

+ {% W+ N2 [  X( v- 制造经理背后的担忧主要在于：新增的试产任务会打乱原有的生产部署，人手的不足加重了他对供货不及时带来客户抱怨的担心。

" O  J3 F8 K* L- 设计经理则希望通过满足客户需求，帮助市场部门抓住竞标的机会，从而为下半年储备足够的客户。

明显所有的共同利益需要是“满足客户需求”，当然大家又有差异化的利益需要或担忧。当这些水面以下的利益需要浮出水面，反而能够找到更多的解决方法。比如由市场部门出面，协调部分客户放宽交货日程，从而能够让制造部门抽出人手组织新品的试生产。
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2 z" H; A  v/ M7 S( I' G  G“办法总比问题多”这句话的前提是要真正看到大家差异化的利益需要，才能找到“正确的问题方向”，不然所谓的解决办法只会带来更多的问题。
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关注成功因素，而非成败结果
面对开创性的问题的讨论，也会成为破坏性冲突的温床。这样的讨论总是从头脑风暴式的讨论开始的，在收集了一堆天马行空的想法之后就无法继续了。每当有人提出新想法，其他的与会者就能找到100个问题与漏洞加以攻击，讨论最后的结果常常是无法决策或者是达成了不真实的一致意见。

4 ^' Z% t9 n1 u( l& T" a7 u9 D破坏性冲突发生的第三个原因是：我们过分关注对结果成败的评论，却很少思考怎样做才能真正达成目标。

在我们收集到广泛意见之后，最需要做的不是问所有人“哪个想法听起来就是正确答案？”，而是应该反过来请大家思考“假设这些方法可行，需要哪些前置的条件，这些条件可以满足吗？需要多大的代价？……”我的经验是找到那些反对呼声最高的伙伴，让他们说出他们认为这个事情需要哪些条件或成功因素，然后大家一起探讨。这个流程有助于大家统一思维界面，并且都保有足够的参与度。
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$ Q" p& k0 x- r' f放弃指责，相互担责
9 w5 K/ a: r% R% f$ M8 ~4 B4 P破坏性冲突发生的第四个原因是：我们都讨厌别人把所有问题归咎于自己。
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当问题出现之后把精力聚焦于指责不是好主意，因为这会压制我们了解导致矛盾的真实原因，阻止我们做出补救措施；另一方面单向的指责往往也难言公平。我们甚至可以看到一个冰冷的事实：很多人指责他人的初衷竟然是为了逃避自己的责任，因为我们习惯于把自己的情绪归咎于别人的行为。比如，在很多的交通事故中，肇事方可能会率先发难，借由自己愤怒的情绪和指责让事故中的另外一方感觉到内疚，借机逃避自己的责任。
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% p; R. t5 t- E; |) \# e8 s# i) W换个角度，如果在与他人合作出现问题时，先看到自己的责任，往往对解决冲突有所裨益。承认自己的责任还可以阻止对方将它当作挡箭牌，以此拒绝和你讨论双方的责任所在。从指责走向归责，就是向前看而非翻旧账，就是认识到“事情发展到这幅田地，我们双方都有责任”，然后努力共识“我们能做点什么让事情发生转机”。
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: r: l) i1 r. H2 A- z- V* d' T合作中冲突在所难免，事实上差异化的观点才能推动创新。我们真正要关注的是那些破坏合作与信任的冲突。应用极简四法则可以预防并化解我们合作中的冲突，有力提升组织的横向领导力。

turth

没错，选择对抗模式会引发破坏性冲突（与之相对的是建设性冲突，通过分享彼此不同的观点，实现创新），最极端的情况——很多人在无法达成共识与合作时，就会跳出来破坏合作（比如最近看到的美国总统川普，事情达不到目的，终极解决方法就是“掀桌子”）。

rural

是的，我觉得破坏性冲突发生的第二个原因是：人们往往在处理问题的时候只关注自己的立场，却忽略了对方利益诉求，也没有充分表达自己的利益需要。人们习惯于直接给出对某个问题的解决方案，并坚持自己的这些立场和观点。当别人的立场与我们不一致时，我们会给别人贴标签，并且习惯于揣测别人的意图，大量研究发现，我们对别人意图的揣测90%以上都是负面的，而且差错率还极高。此时，寻找双方立场背后的利益需要，比纠结于立场差异更有助于问题的解决。!

freedom1

嗯嗯，明显所有的共同利益需要是“满足客户需求”，当然大家又有差异化的利益需要或担忧。当这些水面以下的利益需要浮出水面，反而能够找到更多的解决方法。比如由市场部门出面，协调部分客户放宽交货日程，从而能够让制造部门抽出人手组织新品的试生产。