没有笨员工，只有笨领导

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有非常多的管理者总是在抱怨下属“太笨”，教一百遍都教不会，很难培养出接班人。实际上，下属所有的问题都是管理者的问题。

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- [, m3 ?! K$ n9 n/ v2 q4 }“烂摊子专业户”的自我修养
我刚加入阿里时，做的是电话销售的工作，我是Top Sales，并且将电话销售干到了极致。原来的销售30通电话才能签一张单子，而我只需要3通电话就可以签单，这也成为了阿里巴巴的最高标准。

# K' R. F* t, _3 S+ I/ \0 \等我成为管理者之后，我也延续了过去的成功，总是能带出王牌军团队。其中最具有挑战性的是2005年、2006年，当时我调到了诚信通续签服务部门做经理，而后临危受命被派遣到广东省做负责人。

当年杭州团队是全国第一名，而广东大区业绩永远是倒数，两者之间有几万个客户的悬殊。广东大区的业务做得不好，员工没有什么收入，因此团队离职率也居高不下。但最终我在十个月的时间就带领广东团队做到了全国第一。
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实际上任何一个差的团队交到我手里，我都能将他们带成非常优秀的团队，在阿里我也有一个外号，叫做“烂摊子专业户”。
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所以我认为没有管不了的人，也没有辅导不了的团队。

2 g$ }! x: c0 [' H& d作为管理者，是没有机会挑选团队的。当你接手了一个“烂摊子”，其实要做好自我管理、团队管理和业务管理。

首先你必须要自我激励，如果你没有树立信心，不相信自己能够力挽狂澜，那么你很难做好这件事。
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# N5 i- ]8 b7 s2 Z除了自我管理，在业务上，要通过定目标、追过程、拿结果的体系，来拿到结果。
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作为管理者，不能只关注业务，也要关心人，因为所有的业务都是通过人来完成的。所以团队必须要有王牌军的文化，在我的课程《企业文化建设》中有过详细讲解，就不再赘述。
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7 M* C8 @( o) N0 T) i8 e今天我更想跟大家探讨的是团队管理过程中，如何辅导员工，从而提高一群人的能力，赋能团队，让团队发生巨变。

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' ]( x9 S) ~8 t好的管理，没有上限
7 O. ~7 Y' r5 j: C! ]" k  H  v想要辅导员工，一定要知道做好这个岗位的核心胜任力是什么，这个岗位在未来有没有什么能力的变化，需要具备什么样的潜力。

+ ~9 S% U( X- [因此，胜任力包括了50%的做好这个岗位的能力和50%的未来潜力。
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' O4 g, w8 g- [! X4 r我们经常看到很多公司花了几百万、几千万做培训，但90%的培训都是无效的，原因就在于他们没有根据岗位的胜任力进行内训。等一通培训完后，发现对他的工作并没有帮助。所以要基于岗位胜任力，对员工做辅导。

  f; r; e: V/ M* e0 q辅导分为共性化辅导和个性化辅导，有时候我们带不出来员工，就是因为我们是师傅带徒弟，全都是点对点的辅导。这样的失败概率太高了，比如你带的人不太聪明，可能中途折掉了，或者千辛万苦培养之后，但他离开了，对管理者来说都会非常“痛”。

9 ?* b' a2 B3 e& H, G) A所以我常说的一句话就是管理者辅导一个人的成功率只有5%，但辅导一群人的成功率有80%。

共性化辅导是最为重要的，共性化辅导成功的概率非常高，因为一群人中总会培养出来几个人才。而且通过共性化辅导解决掉80%的问题，你才能抽出20%的时间做因材施教。
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5 F0 d1 X* I& ~如果一个管理者不会做共性化辅导，你的管理上限就是10个人，人一多你就管不过来了。

当时我在广东大区，招了几百个人，严重缺乏管理者，我每天都在对他们进行共性化辅导。
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我手把手教他们怎么给客户打电话，如何BD客户，怎么样用CRM库，包括做行业分析、产业布局等，细到每一个技能都对他们进行辅导。

+ P8 U: E4 y2 j% u/ J: v0 W除了共性化辅导外，我还筛出了种子选手，选了五到六个潜在管理者，对他们进行个性化辅导。这个过程中，也挑选了一些后进的员工，比如快要淘汰的人，通过辅导提高他们的排名，避免团队被拖后腿。
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那么如何个性化辅导员工呢？其实是有方法的，有两个工具教给大家，可直接落地运用。
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: D$ I0 j$ |0 ^4 {: l为什么教了100遍都不会？
业务管理有16字诀：第一个叫“我做你看”，第二个叫“我说你听”，第三个叫“你做我看”，第四个叫“你说我听”。

我们辅导一个员工如何干业务的时候，就是用这16字辅导方针，不要小看这16字辅导方针，这16字辅导方针在阿里是从总裁开始，一层一层往下辅导的，而且顺序不能错。

9 G3 s+ g2 e) q& k  ?0 d我举个例子，我们要培养电话销售，他刚做这一份工作，是不会让他直接打电话的，而是要给他一个表格，他要旁听你打电话，看你是如何与客户沟通的。因为这个时候你跟他讲道理没有用，他需要的是你做示范，我做你看，然后把这个道理总结给他，我说你听。
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3 _; g$ I7 Z2 C9 s8 K. S等示范一两次后，你就应该让新员工早上准备30个电话，他在那边打电话，然后老员工或者管理者就在旁边听，你做我看。你来告诉他，他哪里对了，哪做错了。到了最后，再让他总结给你听。
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" |$ _4 d% X1 M( ^- b3 _- U, C我在2002年做电话销售的时候，我的师傅关明生就在旁边，他先示范给我看，第二天他就搬一把椅子在我旁边听了一周的电话。他每天早上都会选择一个小时听我两到三个电话，然后做记录。

我记得有次听完我的电话之后，他有点憋不住了，问我：“Cherry，你觉得累吗?”

我没听懂他什么意思，他又告诉我：“你跟客户之间的对话，基本上全是你在说，客户在听。”
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! u3 K6 S$ S* y. @; `& m! ~4 I然后他告诉我，一个好的销售，基本上是五五开。客户问一个问题，你回答，然后你来总结，你再问一个问题，客户回答，再由客户总结。
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% v! V3 f% m9 G, _; ?跟客户沟通的时候，最忌讳的是销售一直在讲。很多年后，他还开玩笑说：“你那时候做销售就是最笨的，比如说产品有十个卖点，你恨不得把十个都说完。然后跟客户说你来挑吧。如果说要这么做，我们为什么需要销售呢，放个录音机不行吗？”

我的师傅说：“你应该会问问题，你要找客户的需求，给他足够的卖点，也许只要给他卖点里的一条就够了，最多再给他一条，客户就觉得已经超出了期望。把这个产品十个功能全部给他，这叫做最拙劣的销售。”

今天的很多销售都是这样，从来不关心客户要什么，只说他自己产品所有的卖点。

我其实是想通过这个案例告诉大家，我们教一个人做事情，一定要遵照这样的流程。比如说像我们创业酵母，任何进来的高管，基本上第一个月都是我带他们做业务，我在旁边做，他在旁边看，然后他做笔记，我总结给他听。然后他做我看，他说我听。

每一个人都会经历这样的过程，当年曾鸣教授教我们的总裁学如何做战略，整整手把手教了三年，我们的总裁才学会做战略。

  d& U7 T2 N# Z7 j! E5 D4 p* D所以很多时候老板抱怨下属太笨，教一百遍都学不会，极有可能是教而不得其法，学也不得其法。
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3 f2 G3 u1 b9 z2 m哪怕手下做得再差，也别先发火
在团队管理上，也有十六字方针：动之以情、晓之以理、诱之以利、绳之以法。
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0 m) c0 n6 o  `- p1 K' ~我们在做事情上判断，要法理情，情是放在最后的，法是放在最前的，道理是非、正确与否是放在第二位的。我们跟员工沟通的时候，恰恰相反，感情应该放在第一位。
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# B5 Y  D5 D4 A- D4 o4 x& Y5 |辅导员工怎么做人的时候，通过十六字辅导方针，你没有搞不定的人，你没有教不会的人。我们在跟人做沟通的时候，十六字辅导方针也不能打乱顺序。
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比如说我和员工做绩效面谈的时候，哪怕这个人做得再差，我对他再不满意，也不要想发火。
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% F/ f9 A2 J# c+ w6 Q& k首先，要共情，因为你不共情，对方就会闭目塞听，无论你跟他讲什么东西，他都不愿意跟你沟通；

其次，晓之以理，你做得是对还是错？我跟你讲道理；
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, h/ u% B1 s2 K  I再次，诱之以利，我要告诉你做好这个事情你有什么好处；
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最后，如果你非不听，柴米油盐都不进，那么没有办法，我就要对你绳之以法。
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: N# y: q$ z  L4 ^, S结语
; c6 h3 {' J: h团队管理和业务管理都是有很多方法的，一个成熟的管理者没有管不了的人，也没有辅导不了的团队。用上面我教给大家的两个十六字辅导方针，持续地练，能解决很多管理上的问题。

但在辅导员工时我们更要铭记一点，管理的本质是通过团队拿结果，通过结果培养人。

最终目的还是要在业务上拿到结果，如果你没有结果，团队一定是培养不出来的，一个只打败仗的团队不可能培养出来人。

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是的，如果一个管理者不会做共性化辅导，你的管理上限就是10个人，人一多你就管不过来了。