领导者，你是否有刮骨疗伤的勇气？

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突然想到刮骨疗伤这个词，是来自最近一位企业家朋友的抱怨。
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9 D$ c) i+ \4 G4 r  Z; Y5 H他们请了咨询公司来进行变革管理，花费上百万后得出的报告居然有一半以上问题隐隐指向做老板的他，脸上实在挂不住，想停止这个项目又觉得可惜，他说：“我花钱，是要把公司和人员来做变革，让他们跟上我的战略，最后问题都指向我，难道当老板的还错了？”

我听完一笑，跟他说：“如果有这个结果，说明这家咨询公司还挺客观和负责，变革不是去让团队按照你的想法来改，而是要首先革老板的命！你不变革，整个组织能变革吗？关键还要看你是否有刮骨疗伤的勇气，面子重要还是企业的长续发展重要？”

5 _5 U1 S) P' b6 T$ \9 `* }7 @不仅仅是企业变革，哪怕在经营管理中，领导者都需要具备向自己挑战的勇气，这包含两点：
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一、能否意识到问题必须解决不可；

二、是否能承受改变带来的不习惯或不舒服之“痛”。
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在一家企业里，管理基础较为薄弱，过去快速且粗放式的发展留下了很多空档。

4 j( ?- T* ~6 G- u! f/ l2 b7 C老板在考察某著名企业后有所感悟，回来后在大会小会上都不断强调建立健全制度和流程，以此规范经营管理活动，于是各项制度流程快速建立起来。但在一次按制度进行的主管人员竞岗活动中，老板把人力提交上来的名单直接划掉了一大半，加上了自己认为不错的人员。

这让人力经理愕然不已：不是按制度和流程吗？这些名单是各部门用了半个月时间筛选出来的，老板几乎全推翻了，这工作还怎么做？甚至老板还来一句：你看你们选的什么人，这个某某某，见到领导连个笑脸都没有，你们怎么选的？
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7 O7 y1 C" [1 d1 R/ {想来这样的企业很难留下人才，如果要获得良性发展，必然要将老板的“骨”好好刮一刮，会非常痛，不刮，老板则一直停留在随心所欲的权力快感中，组织里的行事依据只能是老板喜好；如果刮，那一定会让老板感到难受。
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; r4 `& |6 e" ]多数在创业阶段靠领导者个人才智及努力而成长起来，却很快陷入发展瓶颈的企业，并非是业务上出现了问题，而多半是在需要改变时，却由于“老板思想”在作祟，不敢革自己的命。
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3 r+ f6 ~( A% j0 B' i2 t领导者们大都习惯于指点江山、点评下属的问题，却极少意识到，自己是与企业最融合一体的人，组织里的诸多弊端必然和领导者的行事思维、方式有关，如果没有对问题审视和解决的勇气，必然难以让企业真正的焕然一新。

在我看来，一个优秀的企业里，领导者必须要有敢于“刮骨疗伤”的勇气，它实际体现在三个方面：
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第一、你的承受力有多大？
出现危机的企业，并非领导者没有意识到问题，并非没有采取相应的措施，而是总半途而废，一走回头路反而直落千丈。

之所以解决问题会痛，往往在于过去的成功和既有优势，虽然知道已经到了该说再见的时候，却难以割舍。尤其体现在企业的业务模式、产品线发展、人员使用、管控制度等方面。

一家IT企业在过去的六年非常成功，靠开发出两套核心的管理系统发展起来，年业务收入接近两个亿。但近两年业务出现了明显停滞，甚至开始有下滑的倾向。

虽然从一开始公司就不断强调新业务的重要性，但各个部门都还沉浸在“成功业务”的环境里，用着比创业之初多十倍的人力和运营成本不断给当年开发出来的系统打着补丁，很多新业务在有个概念汇报后就基本停滞。

0 l% V7 K7 \$ Y# K; F! s幸运的是，董事长看到了问题，他提出市场的变化导致原有的两套系统必然会出现业务萎缩，如果等到断崖式下降的那一刻，公司现有的运营成本完全撑不住。他要求只剩下四分之一的研发团队继续维护老产品，其余四分之三的研发人员归入新业务部门，对那些有未来市场需求且与目前客户重叠的业务进行快速开发，在老业务彻底垮掉之前一定要能产生支撑业务量，甚至超过原有业务。
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所有的人都认为董事长疯了，两个亿的业务不去投入，去做那些还看不到收入的事情，毕竟老业务还在不断签约，被淘汰还早呢。董事长自己也投身到新业务开发中，宣布即使今年亏损，即使老业务因为缺乏维护而衰减20%都没有关系，一定要有替代性的新业务上市。
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事实证明，他对过去“成功”的舍弃是对的，对公司亏损的承受力带来了坚定的决心，新业务顺利地覆盖了原有客户，也赢得了新的市场，而那些还在享受老业务“现金效应”的竞争对手们遭遇了惨重的损失，因为不到半年，老业务就被趋势所颠覆。
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& }- ~" l! Q0 ~3 P5 `* C; z. p优秀的领导者，对于问题解决需要采取措施的投入、需要改变的痛等，会有强大的承受力，这就好比关羽在接受刮骨疗伤时，明知会很痛，却能忍受。
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$ x* {: @. Q7 F对问题解决所需成本的承受力大小，代表了把事情做成的决心。
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第二、不拖延，不恶化
. W8 d9 Z( c, t7 p) h9 d& f很多员工会抱怨领导怎么就看不见企业中的问题，其实他们不是看不见，甚至高声喊着必须解决、非解决不可，但就是一直不采取行动，直至刮骨疗伤都解决不了的程度。

即使最优秀的企业也不可能避免问题的出现，同样会出现问题的积压，但优秀的领导者在看到问题后总能够果断出手，避免问题扩大或产生新的问题。

例如报销问题，即使有员工抱怨流程复杂、周期太长，很多企业都没有当回事，反正迟早会报销，何必推翻已经沿用多年的制度呢？

华为创办初期，任正非偶然在电梯里听到两个员工在抱怨自己垫钱好长时间，一直没报销，都快没钱吃饭了。接下来了解相应情况后立刻召开了财务工作会议，指出不能让将士们在前线流血流汗，还要自己垫钱！要求立刻拿出新的办法，要做到及时报销。而财务部门立刻与信息部、人力部等部门联手，高效地推出了员工报销系统，在线即可报销单，并规定了各级审批时效。

1 ?% J! `& a. ^7 ~/ v: \也许你会说，怎么在华为也是老板督促着改变问题呢？其实，领导者很大部分职责不就是在做这样的工作吗，永远不要指望企业中不发生问题，更不要指望所有的问题都被下属们自发地解决掉了。
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关键在于，领导者是否对看到的问题能采取行动，包括那些自己曾经建立、签字审批的制度和流程，推翻自己过去的想法来适应企业现在和将来的发展。
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第三、坦然自若，向上生长
* z3 o; `$ t4 \" g# X7 C关羽刮骨疗伤的故事，在三国志里是这样描述的：“羽尝为流矢所中，贯其左臂，后创虽愈，每至阴雨，骨常疼痛，医曰：“矢镞有毒，毒入于骨，当破臂作创，刮骨去毒，然后此患乃除耳。”羽便伸臂令医劈之。时羽适请诸将饮食相对，臂血流离，盈於盘器，而羽割炙引酒，言笑自若。”

( \" p* g, N! t* O最初读到这个故事的时候，我是感慨关羽忍痛的勇气，但现今最打动我的是那份“言笑自若”。

/ `: @  o- l: E9 p引申到企业管理工作上来，有多少领导者在面对企业内部的问题、自己的问题，尤其在面对巨大的困难时，是否有刮骨疗伤的勇气去解决，并对团队呈现出坦然自若的状态呢？
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$ J) d4 J2 v" W+ C6 l3 m这体现在你是否以成长的方式来提出问题解决措施。例如，竞争下对成本的要求，真的只是原材料采购成本的下降吗？能否换一种方式，让团队感觉是采取进步的行为，而非被迫削减开支呢？

在我辅导的一家企业里，削减高居不下的营销成本的确是当务之急，但每次提到控制成本，整个营销体系从上至下都强烈反对。

总经理觉得这个问题已经是他必须要“刮骨”解决的了，甚至做好了业绩短期下滑、部分人员离职的心理准备。但我问他：“刮骨疗伤真的只有痛吗？能否通过问题的解决带给团队不一样的希望呢？”

" E& g/ A$ V- _8 \: N1 ~几经讨论下，我们不再提成本控制，转而设立了两个新的项目，分别是营销精准度提升项目、营销效能大比武项目（营销人员投入产出的比赛项目），具体项目设计就不在本文描述，一个是帮助营销能力提升，一个是让营销人员感受到激励，最终取得了良好的效果，在没有内心抵触下，成本也相对降低了许多。

这个时候，才让团队明白，成本的有效性对他们自己有多大的作用，而之前不会有人愿意缩减预算，即使明知有巨大的浪费。
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" R0 p6 Q# M5 @有意思的是，这位总经理非常坦率地说：“我们过去为了维护权威，硬压指标，心里其实也打鼓，成本在流程上硬卡也可以，但整个团队运作效率会非常低。现在换个角度，我在解决这些过去令我寝食难安的问题时，也能坦然自若了。”
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相反，许多企业在遇到困难的时候，总是以一种传递压力的方式在进行问题解决。
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例如全员办公成本控制、降低差旅标准、加重绩效考核力度等等，即使这些行为是应该的，但领导者们必须要知道，没有多少员工能够在企业要求拼命维持现状或者争取生机的状态下能爆发出积极性、创造力。

) ^8 P* i% y, m  `) D$ a他们感受到更多的是企业在走下坡路，感受到领导者的无计可施，甚至他们觉得领导者慌了，这的确是需要诸多领导者认知和反思的情况。
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/ x" P/ m( E0 i. A: Q: L% N我经常给企业领导者们讲课的时候提到，发现问题并不是坏事，在带领企业走在良性增长的道路上时，任何问题的出现都是在帮助我们实现目标。

领导者们在解决问题时所表现出来的状态和采取的方式，对团队成员会有很强的影响。

领导者，你是否有刮骨疗伤的勇气，这是带领团队能否在残酷的市场竞争中获胜的关键，它是管理者自我进化的表现。

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老板在考察某著名企业后有所感悟，回来后在大会小会上都不断强调建立健全制度和流程，以此规范经营管理活动，于是各项制度流程快速建立起来。但在一次按制度进行的主管人员竞岗活动中，老板把人力提交上来的名单直接划掉了一大半，加上了自己认为不错的人员。