组织飞轮，让员工快乐工作

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很多年前，我曾经和一群年轻的员工讨论，问他们，如果可以选择，他们是愿意有一个慈父？还是更愿意有一个严父？

1 N) [% _- o% x所谓慈父就是临睡前会去看看他的被子有没有盖好？过生日时会为他们准备一份礼物。而严父是对孩子学习要求特别高，成绩不好会被批评，冬天再冷的天气，也会把孩子拉起来和他一起锻炼身体。
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( D( m+ ?# O$ s, B& b4 {当大家在讨论严父好还是慈父好的时候，有一位员工说，如果可以选择，他更愿意有一位智父。所谓智父，不仅要有慈父的温暖、严父的高要求，更是一位智者，有办法帮助子女快乐成长。

这名员工的话给我留下深刻印象，当他说完，其他参加讨论的人都说这是不可能的，如果真有这样的智父，那在这样的家庭成长就太幸福了。
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我当时就在想，每个企业的文化不就是属于慈父型和严父型两种吗？莱绅通灵有没有可能创建一种智父型的企业文化，让员工在这样的环境里既能快乐工作又能不断成长？
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/ T) k9 r/ `5 z$ {* s- {+ a01狼性文化VS人性文化
( S/ v' p' u9 K- y网络上人们对996、狼性文化口诛笔伐，可是在几年前有一篇标题为《对员工宽容的公司，最后全都死掉了》的文章阅读量过千万。
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* Q9 k* |5 r+ Q: u在我看来，对员工宽容的公司，讲究人性文化，就如慈父，他们虽然对员工爱戴、容忍、宽容，但是在这样的慈父文化里，人性中的懈怠、贪婪、逃避责任等恶的基因容易被放大，最终一定会拖垮企业。
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, h" v/ B3 a+ g2 o  `( _- r而那些所谓的狼性文化公司，就如严父，虽然严格对公司、对员工都有一定好处，可是员工长期在这样的企业里工作，工作体验肯定不是很好，长此以往，员工还是会难以接受。
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, b  m+ n' s' ?毋庸置疑，在慈父文化和严父文化之外，一定还有一种更受员工喜爱的企业文化。
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) Y  T- c, \" C  ?4 A! @莱绅通灵珠宝公司是一家没有人力资源部的企业，在莱绅通灵有一个部门名字叫“飞轮生态部”，传统人力资源部的那部分职能，只是飞轮生态部的一部分。
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做出这样安排的出发点是，我认为传统企业的管理是聚焦在人力资源上，也就是重点关注“人”，人是企业管理的出发点和终结点。而我认为，人是受组织和企业文化影响的，虽然说企业需要关注人，但是企业更应该通过企业文化构建和组织能力打造来影响员工心智和员工行为。

习惯里，当一名员工表现不好时，我们第一个想到的原因是什么？我们第一个想到的是这个员工太懒、不负责任等等。如果你也这么想了，就落入“基本归因错误”的陷阱。
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  G0 ?" i2 j( x" U$ Z基本归因错误是心理学里常见的现象，就是我们往往将一件事情的失败原因归结为当事人的态度和品行不当，进而导致了事情的失败。但是实际的原因可能要比你归结的原因复杂得多。人们为什么不做关键行为，可能受到多方面影响。
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# e4 [& B. X1 s这就解释了同样一名员工，在不同的企业里甚至不同的领导手下，会呈现出不同的工作状态和业绩结果。

人的行为，受到两种情况影响，一个是他所处的文化环境影响。比如生活在西方文化国家的人，和生活在东方文化国家的人，他们的行为会有很大差异。从这次东西方不同文化背景下的人，应对新冠疫情的不同行为，就可以看出文化对个人行为的影响之大。
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3 c" V% l- M: s& B- a/ |$ N! {. ^企业文化如果能影响员工思想，思想的改变就会驱动员工行为发生改变。

另一种情况是，当企业制度环境发生改变时，员工出于适者生存的生物本能，他们的行为也会发生改变。企业的机制、制度、工作流程，也都会驱动员工的行为改变。

莱绅通灵成就员工组织飞轮图
莱绅通灵没有人力资源部，不是因为不重视人力资源，而是认为人是文化和组织的产物，不能孤立、简单、粗暴的在“人”身上做文章，而是要构建一个：企业文化驱动组织建设 → 组织建设驱动人才发展 → 人才发展驱动业绩发展 → 业绩发展驱动员工收到激励 → 员工收到激励再强化文化发展。
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这样一个实现多赢的组织飞轮就转了起来。

, j$ ~3 g0 R1 b/ L) z02“组织妈妈”——组织建设的担责人
* R- a+ `2 P( X$ N托尔斯泰说，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。我相信幸福的家庭一定不会缺一个好妈妈。
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企业的每个部门就如一个家庭，传统的部门管理，是部门负责人全权负责部门事物。而在莱绅通灵，公司为每个部门都配备一名“组织妈妈”，部门人数不多的，可以多个部门配备一名组织妈妈。
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5 c$ y4 q3 @/ j+ `0 ^+ U6 ?部门负责人负责全部门整体绩效的完成。如果把一个部门比作一个家庭，父亲负责打猎、战斗，给家里挣钱，养活一家人，他是一家之主，承担家里最主要的责任。
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$ z. m6 {0 n1 o: |* t但是作为一家之主，他的精力和能力也是有限的，如果让他在战斗的同时还牵挂着家里的柴米油盐、牵挂着晚上有没有住的地方，有没有饭吃，孩子安全不安全，这样一定会影响他的战斗能力。

如果有一个让他放心的人，在家里为他做好所有这一切，让他没有后顾之忧，这样就可以提升他的战斗力，给家里多打猎物。

部门负责人是一家之主，重要性毋庸置疑，但是如果没有组织妈妈的协助，他的能力难以全面发挥。组织妈妈在部门里主要负责组织工作。
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组织妈妈在公司的正式职务名称叫“关键行动与成就官”。他们通过关键行动来推动公司的企业文化建设、战略执行、公司政策等重要事项在部门的落地执行。

" a% H& F5 A; Z% ]莱绅通灵的罗盘赋能导向型组织图
组织能力建设对每个组织的重要性不用多说，可是如何构建出杰出的组织能力，通过什么路径，什么具体行动来构建组织能力，还没有权威的理论体系。

我根据驱动员工工作满意度和领导者领导力成长两个维度，设计出一个金字塔型的组织能力模型图。
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! N1 V. r5 \1 v莱绅通灵组织健康度诊断图
金字塔底座，是组织建设的基础部分，主要包括公司的四个关键即关键价值观统一、关键心智落实、关键工具运用、关键会议有效。人才五力、组织五力等关键模型的执行到位，还有各种业绩考评的2/7/1排序运用。

人才五力模型
人才五力模型
组织五力模型
组织五力模型
2 I8 f6 e7 W1 S# B  w4 r金字塔底座的这些组织工作的开展，只是组织工作的最低层次保障，如果拿它和家庭用品作类比，做好这些只相当于满足了柴米油盐这些必须品。管理者的工作偏向于管理，即控制。
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& l9 ^7 P" U; }做好这些工作，员工的感受是：“要我做”。

金字塔的腰部，是在组织工作基础上的进阶，这些工作更注重员工的成长和工作感受。领导者要对组织成员贯彻长期主义思想，并通过领导力的四项修炼，即领导自己、使命探寻、培养习惯、及时反馈来提升员工职业素养和寻找他们的使命。KPI是员工和领导及组织的约定，而使命是自己和自己的约定，和自己的约定，员工一定更愿意去实现。
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在这个阶段要强化工作的游戏化，让工作变得有趣好玩。
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/ [  b; N% a5 T7 U$ y组织处在这个阶段就如家庭已经过了温饱阶段，在满足柴米油盐的基础上，开始享用鱼、肉、茶、酒等享受品了。员工有了使命感更愿意主动工作了。

这个阶段员工对待工作的态度是：“我要做”。
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金字塔的顶端，是组织建设的高级阶段，领导者高度关注员工工作的感受，通过各种场景、仪式感来提升员工工作的意义感、成就感、成长感和归属感。
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4 j' c0 E3 z# S8 D; [领导者通过和员工探讨他们的职场定位，帮助他们实现自己期待的定位，完成职场跃迁。培训和帮助员工达成使命，最终实现员工的愿景。

* t& f+ Z% y; S5 Q6 c; B& Y: B& r, t这样的组织阶段，已经形成了：企业文化驱动组织建设 → 组织建设驱动人才发展 → 人才发展驱动业绩发展 → 业绩发展驱动员工收到激励 → 员工收到激励再强化文化发展的飞轮循环。
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在这样的组织环境里，工作不仅仅是挣钱工具，工作本身就是快乐的源泉。
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组织处在金字塔顶端的员工对待工作的态度是：“快乐做”。
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+ ^6 J# q$ a. f7 {1 Q03组织管理是最大的红利
我们都知道开普勒有三大定律，而这三大定律最早是建立在他发现了太阳系的这些行星是有椭圆形运行轨道的基础上，可是有意思的是，开普勒发现行星在椭圆形轨道运行这件事情，他的数据并不是自己亲自观测的，而是来自于他的老师第谷。
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第谷是在当时非常有名的天文学家，非常敬业、非常勤奋，他花了20年的时间记录了大量精确的天文数据，终其一生想要探究出来太阳系当中这些行星的轨道，可是没有成功。为什么？不是数据缺乏，不是知识不够、数学能力不够，而是因为他一直有一个他坚信的理论，那就是地心说，所有的行星都是围绕着地球转的。
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当他陷进“地心说”模型里，在这样的模型框架里思考，是永远找不出新规律来的，而他的学生开普勒拿到同样的数据之后，没有沿用老师一直以来用的那个经验模板，而是尝试有没有可能地球不是中心的，换一个角度算一下。结果历史成就了开普勒，而他能够跳出过去这种经验总结的因果关系就是因为换了一个新的思路，打破过去的框架才取得了新的成功和突破。

% B1 \: ^8 i+ @/ m0 G6 x" X  A% N人永远是企业最大的资源，人的工作永远是管理的起点和终点。可以驱动人的行为，未必直接从传统的人力资源角度入手，我们可以尝试跳出人力资源看人力资源。

6 D5 r2 y% h' X+ {爱因斯坦说，解决问题不能在产生问题的层面去解决。而解决问题最好的方式是消灭问题。
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8 q# v( T8 T- E$ o人如果出了问题，很大原因是在组织或者企业文化上出了问题。当然企业文化也属于人力资源管理的一部分。
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4 [  {) b  F8 k如果我们能把人的问题前置化，找到人出问题的源头，在源头上解决问题，甚至消灭问题，把人力资源的工作前置到决定人的行为背后的文化层面、组织层面，这样就可以从根本上解决企业的人力资源问题，而不是等到出问题了再去解决问题。
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这种通过在人力资源源头解决问题的方式，体现了黄帝内经里的上医治未病的思想；通过组织飞轮来驱动员工能力提升、业绩增长、收到激励的实践，符合系统思维的管理思想。
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传统的管理思想，总是考虑员工愿意不愿意做？和有没有能力做？而很少去问员工：知不知道怎么做？

组织飞轮和金字塔型组织的初、中、高级阶段的化分，让组织建设简单化，可视化和结构化。让各级管理人员和组织妈妈知道自己该做什么，也知道自己的组织处在发展的哪个阶段？如何做才能让组织管理进阶，提升员工满意度和组织能力。公司也易于对各部门的组织管理执行进行监督和考核。

很多人对知行合一都有误解。王阳明认为，什么叫知行合一？如果你知道了，但是你做不到，那不叫真知。如果你真的知道了，你就一定能做到。那么怎么代表你真的知道了？就是你真的做到了，这才叫知行合一。

; q4 z7 r' r1 W" e0 h- K1 u9 [9 C当我们把组织管理的内在逻辑，对员工和对企业的好处全部托盘告知全体员工，并且清楚的把提升组织能力的具体路径、考核指标都明确出来，我相信所有的管理者和员工都会去拥抱这样的管理变革，并且做到知行合一。

2020年6月权威人力资源调查机构，肯耐克萨做的组织健康度调查中，莱绅通灵“优秀员工保留”项目在130家实体企业中分位置P92（即超过92%的实体企业）。说明我们自创的组织管理模式对优秀人才的保留和吸引力效果是显著的。
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在过去的两年里，莱绅通灵的优秀员工和优秀中高层管理人员几乎没有离职的，在2020年新冠疫情的阴霾下，整体奢侈品行业受到重创，但是莱绅通灵却逆势而行，取得了良好的业绩。这些都是关注组织能力建设而取得的成绩。
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当我们在讨论企业管理是严父型文化好还是慈父型文化好时，我们不妨跳出这两个选择，进入智父型文化模式，通过组织飞轮来驱动企业业绩和员工成长的双赢。

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在我看来，对员工宽容的公司，讲究人性文化，就如慈父，他们虽然对员工爱戴、容忍、宽容，但是在这样的慈父文化里，人性中的懈怠、贪婪、逃避责任等恶的基因容易被放大，最终一定会拖垮企业。

千里之行

学习了！@#￥%……&*