我们为什么需要组织管理？

wushy

01 以差距为目标
现在许多企业都喜欢讲“以目标为导向”，这已经快成了商业世界中的口头禅。但更值得追问的是，如何衡量目标的合理性？

1 h6 q5 L- S2 N$ v2 P如果不对这一问题进行深究，就很容易出现目标的随意性。毕竟，任何目标都可以成为目标。
" Z5 P: b( _' `0 ^6 u  A* C" L
9 k6 t  F/ G6 `+ {) Z. i" m& L3 U7 B这种随意性指的是，企业继续选择去做那些自己喜欢的顺手之事，而自觉忽略那些困难且重要的改善之事。导致的结果是，即使完成了目标，也只是完成了目标而已，并不能保证企业的竞争取胜或长治久安，也没有产生实质性突破，只是又度过了一年时间。年复一年，但根本问题依然存在。

+ t, A$ \# p' `/ W! l5 Z差距=目标-现状。
2 l) C5 W% I& F0 `( R
目标以差距为基准。厘清差距的过程，往往就是认清目标的过程。

4 o4 I' ?$ k7 o( s6 |' T怕的是出现这样一种状况：企业把大量的精力花在目标分解上，看似条分缕析、逻辑严密。这中间财务指标是清楚的，考核方案是完备的，但唯独不知道，我们的差距究竟在哪里？
# j0 D, ]9 ]5 K% D
# v2 U# p% P6 p' Y1 h/ p- Y差距的来源通常只有三处：源于顾客，源于竞争，源于自己。

" f) p* H' i" J8 \' ~, q  }以差距为目标，也有助于在组织内形成一种“仍然不足够”的氛围，克服一种自满的情绪，但缩小差距、消灭差距的过程，注定不会是一个令人舒服的过程，而是一个与以往的自己做对抗的过程，因此才有必要分阶段执行，并切实做好过程管理。
1 ?8 n) ^' Z) o
遗憾的是，现实中的许多企业只是努力摆出想要改变的样子，但并没有做出真的改变。就跟许多试图冲破旧我的人一样，他们每天都在做同样的事情，却期待有不同的结果，遗憾的是，这从来都不会发生。
$ A- |" e% s* A8 {
02 在不平衡中求发展
关于促使企业成长的原因，管理学界一直有两派假设，而且道理上也只能如此：

一种是更具进攻性的，强调以市场机会为先，先发展起来再说；另一种是更为审慎的，先考虑内部的资源与能力，再量力而行。

- O( q6 W' F  a& o+ D+ q! D但无论企业家内心更偏向哪一种，他总要在机会与能力的不平衡中，完成一种“动”“静”之间的转换，即“资源条件化”与“条件资源化”，并在此过程中提升能力，创造价值。
9 ~' j1 q# Y" }9 i
" O3 r* I1 |  u1.“资源条件化”
2 V9 s3 L$ F9 o7 d$ I指的是当一个企业在市场中生存下来，无论怎样，总会有一定的积累，例如有一批愿意跟企业持续走下去的员工，有对产品和服务还算满意的客户，有对你信任的供应商，这些都是企业的资源。

$ w" E6 O5 c3 C6 `  W但此时这些资源还是静态的，除非你靠愿景和目标把它们激活，进而将它们编织到新的业务活动中去，使其潜在作用成为显现作用，保有价值成为发挥价值，部分功能融入整体功能，达成各种资源互补相乘的效果，才能成为企业创造价值的条件。
2 b# b, v( b' S/ f4 F
否则，只能看着机会从眼前溜走，而未经使用的资源必将不断贬值。
" N) S& [8 `( c) b* v1 F
* S( A$ s: f) Y' P8 k2.“条件资源化”
% }1 H$ N" S. d6 g/ S但在环境的动态变化下，这些资源的组合与匹配都只是暂时的，企业的战略和目标也会不断调整，只有把不同动态条件下各种资源组合的经验和内在机制提炼出来，形成企业的无形资产，才构成企业可持续竞争优势的来源，才能使企业在应对新的挑战时更为从容，有更大的可能性把握住新的机会。
3 o/ i3 z  E; l! G
' u) c% {/ v( N6 e: [' F" v/ T( Z03 管理的有限性
最后想说的是，管理的作用不是万能的，它只能帮企业解决一部分问题，而非全部问题，但管理很可能是企业在应对复杂不确定的外部环境时一种最为可靠的内部力量。

企业在成长过程中常会面临一系列不可解的因素，例如时运，反方面则是风险。在重大突发的风险面前，每个企业都会谋求自救。这是一种本能，几乎用不着强调。但仍会有一些风险超出了可控范围和应对能力，企业终难化解，这也必须要承认。
8 }3 s, z: l, H
近些年，管理学界有一些学者提出以“瞬时竞争优势”替代“可持续的竞争优势”，以及二元性组织的概念。
: t8 G7 t0 S2 Q/ P2 k' L
言下之意，有些产业的变化过于迅速，难以产生可持续的绩效成果，因此必须建立一种在任何情况下都可以灵活应对的组织机制。
2 a0 o/ u5 b1 P4 B9 m/ W9 y6 Y
的确，这类观点具有理论上无可辩驳的正确性，但在现实中却几乎不可能办到，而且这很可能是在讨论一类不可能被解决的问题。

换言之，尽管我们一直强调，优秀的组织应当兼顾悖论，但另一方面也要注意到，有些悖论就是无法被兼顾的，因此它们才被称为悖论。尽管我们一直强调，要找到并确立起企业能够一直赢下去的根本原因，但事实上，大多数企业是无法一直赢下去的。
5 u# a* d/ L: K! i0 h6 n6 O$ o4 F
在这两者之间，存在着组织管理最了不起的用武之地，但反过来，也成为管理有限性的前提。
% p1 G6 f7 `; t- Y6 Q
我们可以把握的是，面对环境的复杂与不确定性，组织的抗风险能力比个人大得多。而在方向正确、风险可控的前提下，组织管理所带来的经济性，包括速度经济（如点、线、面、体的流程效率）、规模经济（如区域事业部制）、范围经济（如产品事业部制）、网络经济（以关系为中心的组织设计），以及组织整体的效率与能力，仍足以成为企业赢下去的理由。这便是组织管理的价值所系。

embnn

以差距为目标，也有助于在组织内形成一种“仍然不足够”的氛围，克服一种自满的情绪，但缩小差距、消灭差距的过程，注定不会是一个令人舒服的过程，而是一个与以往的自己做对抗的过程，因此才有必要分阶段执行，并切实做好过程管理。