阿里培养人才的秘诀：流动

tend

经常有人问我：我想调个人，调不动怎么办？
3 N8 U% m) X5 |/ F% o
我觉得要把这件事变成一个制度，不能妥协，没有商量。当然，跟员工沟通的方式可以很委婉，但是这个决定绝不改变。
# h) H" `, K( C/ L2 D! L8 O
阿里对于很多变化都是这样决定的，即变化本身的制度化，这也是阿里保持组织柔性的秘诀。
8 R# m! ?$ G! P6 \) c
) H& P$ A9 ^) E' ~, q" x变化本身的制度化代表了什么呢？是定期的自我调整。

01
阿里B2B培养人才的秘诀
我以前在阿里做中层管理者、带区域的时候就很清楚，一年左右肯定就要换区域。组织让我变动，就是要变。它不是一个应对方案，也不是一个应急方案。
9 U* J# |8 E( d6 S& \7 y' ^/ Z/ @
很多公司的组织架构变化是应急方案，但阿里不是。在阿里内部流传着这样一句话：如果你在一年内没有换过5次老板，你肯定没有看到真正的变化。

, e2 S2 m- y7 v7 g在阿里，变化是一种常态的制度，已经形成了规则。
( }! C' ~1 o' |) _2 Q
在阿里B2B，有这样一个用人的理念，就是一个人如果只能带广东的队伍，带不了北京的队伍，他很有可能就不是一个全方位的管理人才，因为地域的不同会带来文化上的差异，可能会导致管理者在管理维度上的缺失。

: g# J/ }- Q5 x% Q$ ^所以在B2B早些年，人员在前后台的调动、在不同城市之间的调动是很频繁的。比如我，虽然我的整个阿里生涯才5年，但是我曾经在4个城市担任过区域经理。

这种人员的流动和变化，在B2B早期成为了一种很好的培养干部的方式，同时也能够让员工避免孤岛思维。

. L7 m2 w* Q, D/ B7 s* |  k1 g如果你一直在同一个岗位上，很容易就会形成这个岗位带给你的习性或惯性。但是如果你在前后台轮岗，像我就是从业务到人力资源，这样能够培养多重视角，也能够在一定程度上预防组织板结。

2 r0 \8 }; V& y5 Z4 z. ~. _而且，员工在一个岗位上待久了，很容易会有舒适感。而我们既要给员工安全感，同时也要打破舒适感。要实现这一点，背后需要有很多管理理念去支撑。
) T7 y4 U- Q/ c  N
阿里的柔性是一种从业务中走来的形态，然后慢慢地固定、沉淀为一种制度，最后成为一种文化。这需要一个过程。

所谓的柔性化组织，一开始一定是因为业务高速成长和变化而导致人才跟不上，所以我们就把人才东挪西挪，但是后来发现这种挪动对于人才的培养很有价值，所以就进一步沉淀为一种文化形态或者制度。
( l) u: R& ?* @' N
也就是说，柔性化组织是一种沉淀、梳理及总结之后的产物。
9 |3 G- ~% X. R7 w$ ^1 N3 H0 s/ I
& G: a  G6 @# p3 U) F02
追求柔性要注意两点
很多企业追求柔性，但效果却特别不好，关键就在于它是为了柔性而柔性。比如，政府机关、大学、家族企业，还有一些资源性垄断行业，就不一定适合柔性化组织。

现在很多互联网公司也在追求柔性。但是，有两点需要注意：

! c  K$ X  h& l2 N: i4 q9 i第一，要看到“柔性”显性的一面。比如在招聘的时候应该去招那些愿意接受变化的人。这是核心。等于是在招聘环节就做了一个辨别。

第二，要培养外部的战略视野。我们看内部会发现我们是为变而变，但是外部也一直在变，所以，内部的变化应该跟外部的变化结合。
1 I( v0 p* ?' Z9 t
, o: S8 a7 A) ]4 z$ I1 k. y再来看阿里，为什么阿里的组织变化这样频繁？

& z* X' l9 j( b1 ], v) @0 @5 `第一个原因是，阿里是互联网企业，互联网企业的组织肯定变化速度快，这是基因决定的。
; `- W$ f5 G( R6 L# G( e: S
第二个，阿里很多文化都是源自当年的B2B，先在B2B被印证有效，然后传到其他业务块，如果有效就会被发扬光大，如果没有效，就可能慢慢衰落。

/ x! H2 K$ Z- ]" i03
* D6 a  T. X8 @' P  }/ G学习三板斧思维
) Q/ \( U- c7 K4 o. l7 A& a说到阿里的管理，大家肯定都听过“三板斧”。三板斧在阿里内部有两种形态。第一个形态源自马云的管理思想。

/ o. S1 ~" K" _% F9 ]9 r) U' z马云认为一个管理者不要学太多东西，一定要学会化繁就简，基层管理者、中层管理者跟高层管理者，每个人学三招就可以了。

比如基层管理者就学三招，招聘和辞退、团队建设、拿结果。中层管理者也是三招，叫懂战略、搭班子、做导演，而高层管理者的三招叫定战略、造土壤和断事用人。

在阿里，最大的模型就三板斧。凡事讲三个：重要的战略抓手讲三个，重要的愿景是三个目标，核心能力就三个部分。这是马云的管理思想，事不在多，在精准，抓住重点。

. `" \8 r) ?0 A5 E7 R# k" H反过来看中小企业。很多中小企业老板会说：“我们不懂管理，我们没有学过管理，所以我们在管理上做得很不够。”但实际上，很多中小企业的管理是过度了，什么都管。比如单单一个KPI的定义就有十几条，从过程到内容什么都管。
6 w( U9 W+ _# u5 `/ c; q
事实上，无论是KPI也好，OKR也好，都是希望用最小的管理抓手拿到最大的绩效结果。但是很多中小企业，因为它内部制度的系统化不够或者制度本身建设有问题，就会出现这样一种心态：想要把什么都把控起来。
' Q2 p/ `) q) N0 G
, e! M0 O2 ]# `我觉得中小企业都应该学习一下阿里的三板斧思维。管住核心的几件事情，培养管理层的时候也不要让他们什么都学。

% k. H. y( C5 I! J' M  @. B: r04
管理不能忽视常识
现在我们经常谈论很多的管理创新，却经常忽略管理常识，就像PDCA（即计划Plan、执行Do、检查Check、处理Act）这么简单的事情，几家企业能够真正很好落地？如何做计划、执行监督、检查复盘，在很多企业里面根本没有办法落地，这样还去学什么无边界组织、混沌型组织、自下而上的启发，我觉得都挺难的。

我觉得阿里巴巴的管理思想还是蛮接地气的，阿里内部其实很少谈管理创新，他们是实实在在盯过程，通过过程拿结果。结果不好，过程一定不好。所以阿里的管理是盯着每一个细节和过程，让好的过程得到好的结果。

所以我们不是去做绩效考核，而是在严格意义上去做整个绩效管理。这是一个很基础的管理理念。
9 f7 F  f( i; o  ~
我特别呼吁我们要回到根本，回归到管理常识中。就像我们今天去看几十年前德鲁克讲的那些管理理念还是非常有用的，因为人与人之间管理的本质是没有发生变化。

plug

是的，在阿里B2B，有这样一个用人的理念，就是一个人如果只能带广东的队伍，带不了北京的队伍，他很有可能就不是一个全方位的管理人才，因为地域的不同会带来文化上的差异，可能会导致管理者在管理维度上的缺失。