全球顶尖领导力教练谈“领导者常见的6个坏习惯”

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| 前  言 |

他被称为全球第一的领导力教练，曾获美国管理研究院颁发的终身成就奖，他辅导的被教练对象包括世界银行行长、沃尔玛CEO、前福特CEO等。这位国际教练界的重量级人物，就是马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）。

马歇尔是全球领导力发展领域的思想先驱，也是美国身价最高的明星高管教练，他不仅为众多全球卓越企业的CEO和高管担任过领导力教练，同时拥有多部华尔街日报畅销排行榜著作。
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5 T3 T/ _" J) O在马歇尔看来，很多领导者，到了一定的发展和成功阶段，个人成长就会停滞不前，这正是因为他们通常意识不到自己的一些习惯性错误导致的。
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- u- G) u! b2 t* ^/ F; Z阻碍人们持续成功的因素，既不是智力与技能，也不是能力和经验，起决定性作用的，是一个人的习惯性行为。

# H; W. b# Q2 w. |; ]在本篇，我们编译了马歇尔认为领导者常犯的一些习惯性错误，他认为我们学习了太多要做什么，却很少学习要停止做什么。相信不管是对领导者，还是希望持续发展的朋友，都会有所启发。

以下敬请enjoy：

* `# H  c: k- d/ i- M领导者常犯的6种致命错误
5 `: l' s$ {: {) ~, [习惯错误1：
5 k/ [: ?4 Z% T" \$ d花很多时间去学习“要做什么”，而不学习需要“停止做什么”
3 ]+ ]5 E9 @' S$ H8 y+ A1 r' B+ i- q作为彼得·德鲁克基金会的10年董事会成员，马歇尔有很多机会聆听大师德鲁克的演讲。在这段宝贵的时间里，他认为德鲁克教会自己关于人生和领导力最重要的课程之一就是：
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9 V8 ]7 x. p% m6 ^* q4 k  z我们花很多时间，来帮助领导者要学习做什么。
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5 y6 z0 K; U- ^. p9 H但我们却没有花足够时间，教导领导者该停止做什么。
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我见过一大半的领导者，不需学习做什么，而需要学会停止做什么。

2 ]5 q' Q# A2 b$ ], @7 p2 {2 P不管是领导者还是组织，都关注对积极行动的承诺，以及保持前进的动力。同样，大多数组织中的激励制度，也是为“做了什么”而设立。例如，我们会因为做对了一件好事得到表扬，却很少因为停止做某些事得到鼓励。

8 t/ o- m- F  Z4 W( J) `1 N如何在领导力发展过程中，学习 "停止做什么"呢？第一步，就是要确定你需要停止哪些行为。
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" `( S* C- ?7 Y7 ?% m在What Got You Here Won’t Get You There一书中，我讨论了领导者的20个坏习惯。我见过的每个人、每位领导者，都有这些行为中的一种或多种，包括我自己在内。
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9 f$ r( j# f8 {. M9 z回顾一下这份习惯清单。你占了几个？你是否认为这些习惯阻碍着你的领导力发挥？如果你和大多数人一样，答案是肯定的。那么，是时候该尝试停止一些习惯了。
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领导者的20个坏习惯
* s4 o) d& z' `+ N4 _3 r在回顾完这份清单之后，还是会有很多人不知道该“停止做什么”。如果是这样，以我多年辅导成功高管的经验来看，有一个坏习惯占比最高——那就是只想要"赢"。
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习惯性错误 2
总是试图证明自己是对的，领导者要停止只想“赢”的想法
只想"赢"的思维模式，是大部分人领导力发展的一大挑战，因为它几乎是所有其他行为问题的基础。
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比如：

' p, L/ f, f: y; ~2 K2 i% k5 l) G- 我们常常争论，通常是因为我们想让自己的观点占上风，换句话说，我们想在谈话中，“赢”过对方；

- 我们贬低他人，通常是因为我们已将他人定位在自己之下；
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- 我们隐瞒信息，那是为了获得相对他人的比较优势；
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- 我们徇私舞弊，那是为了获得盟友，让 "我们这边”占优势。
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仔细回忆一下，我们对“赢家心态”的痴迷，完全跨越了工作和生活范围。这种心态，不仅在职场，家庭和人际关系也常如此。越是赢家，越喜欢赢。无论它有没有意义，值不值得，我们想要的就是“赢”。

8 q3 f1 P$ P% \; D! |2 f  N% U尤其对于成功人士来说，“不持续赢得胜利”本身就是挑战。

" k2 l$ Z; H# o5 j这里有一个简短的挑战，看看你是否有“赢太多”的习惯。大多数人都没有通过这个测试：
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你想去A餐厅吃饭，但你的丈夫/妻子/朋友想去B餐厅吃饭，你们发生了激烈的争吵。去B餐厅不是你的选择，因为你觉得这家店的食物或环境或服务太糟糕。
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5 ~  c) F4 U5 c' {那么，你会选择：
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% ^& K2 O6 F7 j( U; V1）批评。指出对方是错的，如果对方听你的，就能避免错误。
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2）闭嘴。并勉强让自己去尝试享受这个夜晚。
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" h4 s4 R3 a7 S) d6 E# \这是一个典型的关于"我会做什么/我应该做什么？"的案例。
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你会怎么做——批评食物。

* J; ~: O* E' z1 B9 G你应该做什么——闭上你的嘴!

" {) ^, _/ }+ L4 n下一次，当你开始试图“赢”证明自己对时，请记得深呼吸并问自己：我到底在想赢什么？这真的是我想赢或需要赢的东西吗？这值得我去努力吗？

如果我们能学会欣赏这种 "缺陷"，并在所有人际关系中努力压制它，我们就能变得更加成功。
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1 Q* u  ~/ ~  {# [习惯性错误 3
& U! l! Q* `' o) v2 o5 V! u: Z在给员工鼓励或建议时，你是否总是试图增加更多价值
成功人士的一个典型问题，总是试图"增加更多价值"，尤其在习惯做秀的领导者中很常见。
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增加太多价值的问题是什么？想象一个场景：

7 c, }, C( g$ P% H( }, y一位精力充沛、热情洋溢的员工，带着一个她认为的绝妙Idea，走进你的办公室。她兴奋地与你分享这个想法。
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; e/ c- v) X4 u/ L: }8 U7 M( J$ t; n你也认为这是个好主意。但你不止对她说 "这是个好主意"，还补充到 "你为什么不把XXX也加进去呢？你可以尝试用XXX的方式来执行？"

当你这样表述完，虽然Idea的质量可能会提升，但员工的热情反而被打消不少，随之而来的执行力也会下降很多。因为，这不再是她的想法，而是你的想法。
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% {- }8 B" w5 Q4 ?1. 执行的有效性=想法的质量 X 我对实现它的承诺
& x3 M3 `) q+ \! r7 r很多时候，我们太纠结于如何提高想法的质量，以至于破坏了执行想法的承诺。领导者必须意识到，你在组织中的地位越高，就越需要"让别人成为赢家"，而不是让自己成为赢家。
% ^( t6 A  Y# h' S2 _, C" }
' N5 S2 b! b) L* p我问我的教练客户J.P.Garnier，GSK前CEO，"在我们的教练辅导过程中，你学到最重要的一点是什么？"

他说：

+ P3 O% A1 q7 F你帮助我成为了更好的领导者，过上了更具幸福感的生活。

  ?% S: R& @, A6 G8 X) M8 h0 g* _你教会我，在说话前，我应该先停下来，深呼吸，问自己：“这值得吗”？

当我养成说话前先吸一口气的习惯时，我意识到自己要说的话至少有一半，是不值得说的。

; m( l4 ?1 |( a, K) q" z; Y即使我知道说出来可以给对方增加一些价值，但我更加意识到：什么都不说反而会有更多收获。

2. 人们常常把领导的建议当成命令
1 v/ j6 L$ c$ E3 U) T8 ~- D" Z我又问J.P：作为CEO，你在领导力方面学到最重要的一点是什么？

2 C) \  D: X5 p) g7 ^他回答：
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) V* U  O+ w! z我学到了一个非常惨痛的教训：我的建议，会变成命令。
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2 A# \" x! [; y  H/ [如果它们很聪明，它们就是命令；

如果它们很愚蠢，它们也是命令；
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% d2 G. g: N& p) F7 ]* ?6 y5 u如果我想让它们成为命令，它们就是命令；

如果我不想让它们成为命令，它们依然是命令。
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( k- ~: W! \. j0 K" T" C多年来，我在美国海军新将领的领导力课堂上，一直告诉学生这句话。我教他们的第一件事就是，只要他们拿到星星，他们的建议就会变成命令。

0 e) Y  c% B0 J1 V4 `4 _这对领导者意味着什么？意味着你必须密切关注你如何给予鼓励和建议。如果你发现自己说完"好主意"，然后在后面加上 "但是 "或 "然而"，那么要特别当心了，你已经给出了看似建议的命令。

我的建议是，在你说后面的建议之前，先吸一口气，问问自己：你将要说出去的话是否值得。当你有意识地觉察，很可能会发现：你不再增加更多价值时，对方会有更多的收获! 

习惯性错误4：
0 d3 L, `  H& E* w  i2 a; Y3 C坦率可能成为一种武器，停止发表破坏性的评论或意见
  ^8 X' `1 U: {" z, z这个习惯性错误，可能是我们最难自我诊断的习惯之一。

破坏性评论，是我们有意或无意发表的讽刺性评论。它们没有其他目的，只是为了贬低别人，伤害他们，或者宣称自己 "高人一等"。它们与增加太多价值的评论不同，这类评论只会增加他人的痛苦。

破坏性评论最大的特点是，不易被自己察觉。如果你让一个有此习惯的人，尝试列出他过去24小时所做破坏性评论，他们脑中可能会出现一片空白。

: v4 d. z# W9 P: Z) K, ~+ u因为大多数人都无意识地发表这些言论，自然也就不记得。但对方却记得。换句话说，我们不认为自己有发表破坏性评论的习惯，但了解我们的人可能看法完全不同。
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坦率，可以是一种风格，但也可以成为一种武器。在你要表露自己的“坦率”之前，先问问自己， "这值得吗？"
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这里有一个简单的测试，可以用来帮助你避免破坏性的评论。在说话之前，先问问自己：
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3 Z9 `: T) ^8 k# G. f1. 这对我们的客户有帮助吗？

" }5 e, K( w1 V8 O7 Z, u8 v2. 这对我们公司有帮助吗？

0 j( n  J4 H( n1 o. b& g5 \; O* M3. 这能帮助我们的谈话吗？

4. 这对我的谈话对象有帮助吗？
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如果答案都是否定的，正确的策略就是：不说!

9 r- ^. `" ?* b5 ?0 E# u) w5 V. v5 V习惯性错误5：
喜欢用 "No/But"等口头禅，来开启谈话
8 c& X$ |$ C& J8 ~4 C* H好胜心强的人，很容易陷入一个习惯，那就是用 "不"、"但是 "或 "然而 "等口头禅，来开始自己的观点。

不管你的语气听上去有多友好，这都成为了扼杀对话的捷径。因为你给对方的信息，就是 "你错了"，而不是 "我们来讨论一下"，"我很想听听你的想法"。
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你不妨有意识地记录一下身边每个人使用 "不"、"但是 "或 "然而 "等词汇来开启对话的次数。你会对这些词的常用程度感到震惊。

我对我的客户也使用这种技巧。实际上，我甚至不假思索地统计他们对这三个词汇使用情况。

这是一个非常重要的指标!
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在与客户的初次会面中，如果我发现对方这个习惯特别明显，会直接打断对方，说：我们谈了将近一小时，你是否意识到，你已经用 "不"、"但是"、和 "然而”，来回应我17次？

这时，他就会开始认真反思并尝试改变这样的行为。

如果这是你自己的习惯挑战，你可以为自己做这个小测试，就像衡量其他人一样简单。
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不要试图为自己的立场辩护，开始监测你用 "不"、"但是 "或 "然而 "来开头的谈话有多少次。
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习惯性错误6
; t% P5 B1 m) R% N6 i9 M肯定他人，喜欢用 "Yes，but"的句式
, I# N" {8 T0 X3 c- e) U前面我们已经说过，你在组织中的职位越高，就越需要让别人成为赢家，而不是让自己成为赢家。你越是想成功，就越要帮助他人去赢，这才是真正的赢!
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2 r, `- }8 I( z$ X' J# }/ I! H! b; h* c对于领导者来说，意味着要密切关注你如何给予对方鼓励，如何帮助别人变得更好。

我们习惯说：“这很好（Yes）...但是（But）..."。很多领导者，在肯定他人时，总是先来一番表扬，然后再加个but。也许这样可以帮助你树立专业知识或高于他人的权威性，但你的表扬很可能已经变味。
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8 O" E( u; i# V* ^& q因为对方接受到的信息是：“but”后面的转折才是重点，而“but”前的肯定只是铺垫。久而久之，对方会形成一个印象：你前面的肯定或赞美并不真诚。

: \, C* s* G5 ?+ O  [5 k8 u3 X$ ?如果你也认为自己有“Yes，but”的习惯，下次在回应他人时，记得留意一下自己的聊天模式。当对方提出建议后，不妨深吸一口气，让自己在 "Yes "的地方多停留一会。
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另一个建议，尝试将“Yes，but”改成“这很好（Yes），而且（And）"。

( q3 f+ b9 V4 X/ w; y9 k! Z) |. y3 J4 GAnd是什么意思呢？我不仅接受到你的信息，我还将在此基础上增加一个新信息给对方。它的价值就在于，你的建议触发了我的创意，我们已经开始协作并进入正向循环。

在马歇尔看来：

已经取得一定成功的人，常常会被过去的成功模式和习惯行为所困，他们既没有意识到自己过去取得的成功也存在着行为上的缺陷，也不明白当前这些习惯性行为，正阻碍着自己发挥最大的潜力，取得下一个成功。

最后的最后，马歇尔提醒所有的领导者和希望实现自我发展的朋友，如果你想实现任何改变的话，最好的时机就是现在。

SIN2020

不管是领导者还是组织，都关注对积极行动的承诺，以及保持前进的动力。同样，大多数组织中的激励制度，也是为“做了什么”而设立。例如，我们会因为做对了一件好事得到表扬，却很少因为停止做某些事得到鼓励。