年轻管理者需要完成的基本修炼

ounce

如何判断一个人是否具有管理能力？
0 n' q: h! b' Q3 a7 X# l人人都要成为管理者，不管他有没有这个素质。
" t: ]) W, T) T  i# A1 e& p
为什么这么说？因为只要我们在社会上有一个角色，就得承担责任；一旦承担责任，就涉及到管理了。所谓管理，在某种程度下就是要取得结果的。你承担这个责任，你就需要取得结果。

首先，你必须得管自己；

其次，你必须承担的责任。
6 b5 ]" R+ z1 D# V/ V8 M
3 I! S# q! E/ Q( s2 R1 j! C4 k当然，通常我们所说的「管理者」，是指组织中的管理者。从这方面来讲，我们怎么判断一个人是不是具有管理者的素质？

总体上来讲，有三个维度：

- p4 a8 O1 k5 t/ D: y  N) p第一个维度，对责任、对目标承诺的能力。
7 p& [- v* b  H' m* v有时候我们会发现，有些人是具备管理能力的，但是他不能对目标或对责任做承诺。有时候他遇到压力就跑了，他不是没有能力解决，而是觉得没有必要。所以这是一个问题。
: [/ z# U: V: I
3 A6 {3 R" `- |, G8 u第二个维度，能不能发现别人的优点。
% I. H% Q: D" W( A. y- v作为管理者，很大程度上是要去集合大家的优势。德鲁克对管理者的定义我很喜欢，他说，“管理者其实自己是没有绩效的，他的绩效取决于他的上司和他的下属。”

很多人不会当一个好的管理者，很大的原因就是他总是看到别人的缺点。
2 j" t( z4 @- k0 U5 L1 M; S
7 G+ ^6 P1 X. k第三个维度，耐受压力能力和思维方式，也就是个人的基本素质。
4 {& p8 k, n0 K+ }/ p一个特别能耐受压力的人，往往很有可能成为一个好的管理者。同时他不能只是耐受压力，他还要有一种比较好的思维训练，就是始终相信问题能解决。只要有问题，就能有解决方案。

要判断一个人是否具有管理能力，基本上从这三个维度来看就可以了。

9 z8 B% D2 B. ~5 u: m7 u02
* Z3 W9 G- e2 w& ~/ l新手管理者需要加强哪些能力训练？
0 |4 C' n2 _/ y( G% A) j! l0 H不同层级的管理者，必须具备的能力是不同的。对基层的管理者来说，以下几点会比较重要：
( {9 k* o% R: y. @6 R+ q0 Q
8 S- w( X% _% B" Q+ p第一项， 计划管理能力。
你能不能做计划来实施和部署工作？这一项是比较重要的能力，因为“计划”就是解决你每一个目标怎么去匹配资源、怎么去安排动作、怎么能让大家不要离散到离这个目标很远的地方去的问题。
+ S; m4 q. _: r( _
计划管理是所有管理工作的基础，但常常被大家所忽略。关于这个主题，推荐你阅读《年底了，2021年计划怎么定？》。

第二项，沟通能力。
管理者要能把意思讲清楚。有些时候，我们看管理者不好，是因为他讲不清楚事情，表达不清。这实际上是很重要的，因为所有人都要听你的指令。

很多管理者没有意识到这是一个重要的能力。其实管理者最重要的能力就是沟通，你指令要清楚，别人才能执行。
' P- M: r8 X; b8 M3 J4 a. k( m( Q; S! c
第三项，复杂问题简单化。
这一项对于基层管理者，没有像前面那两个要求那么高。你能不能做计划来实施和部署？你能不能沟通清楚，让大家明白做什么？这两个占比会更高。

7 L$ U' j8 k; d但是它一样是一个很重要的要求，他必须能够把复杂问题简单化，因为复杂的问题是解决不了的，也无法出绩效。

所以，基本上管理者的能力训练，就是这三个。理论上来讲，就称之为技术能力、人际能力、概念能力。只是从基层到高层，它的占比会变，对更高级的管理者来讲，概念能力要更强，对基层管理者来讲，技术能力要更强。他们都共同有的是，你要让大家跟随你去做事，这就是沟通能力。
0 ~( ]' I$ }- ^* h6 F. C6 s" ]
/ ~: v5 q5 Q# N8 }03
新手管理者要做好哪些心态准备？
对于管理者来说，有一个梯队训练：
0 S# v) D5 O( {1 F
第一步，要先学会管理自己，最主要的是学会跟别人合作；
$ k" Y3 K- P. I  p! \/ S/ e
& d  W5 W( J3 Z* r第二步，要学会管理别人、管理团队；
7 z8 ?) D$ t8 j( `& ^, a% v
" W. _6 S$ y; B第三步，要学会管理组织；
" ]1 J1 t. o8 F1 ?$ J! s9 g
第四步，要学会当领袖。
$ v0 s# \* ]! J& J0 `5 f* v
学会管团队，你就要知道团队的特点。团队的特点基本上就是：人数不多，能力互补，不希望有层级和结构。

0 ^% d0 k) Y+ n8 H$ M$ T团队是不希望有层级和结构的，这就为什么大家都喜欢在团队里面，而不喜欢在组织里，所以团队人不能多，人多就必须得有结构。

3 u" Y* @7 P6 c) w  l: f如果你知道团队的这些特点，就知道新晋的管理者要做什么了。

第一， 要学会服务于别人。
以前自己一个人的时候，完全可以不管别人，把自己的业绩完成就好了，现在第一个转变就是要帮别人完成业绩，这是一个比较大的挑战。
% K- U1 Y" B% z/ M7 N) I$ M9 n: S8 l3 O
5 N* \1 y3 W8 V, s  e0 j第二， 要能协同大家，就是要让不同能力、不同风格的人在一起工作。
第三，要解决问题。
$ I1 j# I# l  g8 V) T+ K
% O2 |1 M/ h" Y. ?/ B! L以前你搞定自己的事情就可以，现在是别人搞不定的事情，你就得去解决问题，但是你解决问题又不能用原来的那个方法。比如，你不能说，这些你都别做了，给我做吧……如果这样，你又退回到以前那个基层员工了。所以必须要解决问题，但不能自己去解决，必须安排大家一起来解决。

( J0 R" g! f  ^$ a: Y' y第四， 要学会按照规章制度来做事情。
" M" i% f7 H4 g6 g因为要带一组人，就不得不学会章程和规定，也就是所做的事情都要有依据，要按章行事。因为即使问题都解决了，但是不合规还是不行。

5 s, h3 J0 W" h. {5 g当然，还有一个对新手管理者的要求与高级管理者不太一样的地方：新手管理者“就事论事”就可以了，也就是讲清楚这件事该怎么解决；但是高级管理者要“就事论理”，得把背后的逻辑讲清楚。也就是说，你不仅要会做，还要会教。
* k. q0 X( H& k- p* g0 `
) h7 o: J  |( `7 l# p. B7 R5 M& J04
8 z1 v, f" n# [" d! N中层管理者要搞清自己为什么而负责
" }& @- K$ s9 ~; M( q/ J我会收到很多类似这样的提问：作为中层管理者，觉得自己没法去左右老板的决策。觉得自己身处一线，明白有些东西是错的。那么如何在和老板的沟通上，能够更好地获得授权和信任？

要回答这个问题，我们首先需要知道基层、中层、高层，各自的管理职责是什么。我在之前的文章《陈春花：你是否搞混了高层、中层、基层的职责？》中探讨这个话题：
% ~& A, m% o; K, x0 t( x
中层的核心责任是两件事情，人力资源和内部效率。
! Y! M$ _4 J# M/ }! f4 J8 T4 e6 U
中层决定了整个公司的人力资源状态，因为中层面对的是所有人，所以就等于说，如果中层不强的话，整个公司全体员工的状态都不会太强。因为我们在管理学上有一个基本逻辑就是，绩效的70%左右是由你的直接上司决定的，而不是由这个公司决定的。
" N* S3 N) E9 F, w9 s9 b
$ j( e( f  y# {" c& c  `2 F中层的第二个职责就是公司的整个内部效率。中层实际上是决定公司所有流程的效率、沟通的效率、信息传递的效率，还有部门之间的协同效率。所以整个公司人力资源的水平以及效率是中层决定的。

按照这个标准来看，回到前面说的问题。如果中层那样去考虑，就说明这个中层的定位是错的，因为那些问题不应该是他考虑的。
2 y4 H8 H% ~; N: j- n( {
他身处在这个公司里，第一，他必须得接受老板确定的决策，并高效执行；第二，他要做的是让组织内部效率最快、沟通成本最低；他要支撑所有的基层，获取基层的绩效。

5 ~0 {% d8 D$ }5 ?但在现实中我们会发现，绝大多数企业的中层可能根本没有这方面的训练。

很多训练是朝着成为总经理去做，但是没有训练如何做一个基层管理者，也没有训练如何做中层管理者。很多人担心的问题是老板的问题，但他又从来没有机会当老板，这是管理训练里面一个比较大的缺失。

SIN2020

为什么这么说？因为只要我们在社会上有一个角色，就得承担责任；一旦承担责任，就涉及到管理了。所谓管理，在某种程度下就是要取得结果的。你承担这个责任，你就需要取得结果。