绩效管理的困扰之四

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绩效管理第四大困扰，人力资源部越俎代疱，不该你干的事你干了。 　　 　　1 p, G0 c+ B! D$ H+ N" ]9 {8 D+ ~
0 ^# `  q7 H- z  f4 E/ j8 e       我们经常接到一些电话，“曹教师，我们下个月要把整个公司所有的考核指标全部制定出来，要在06年年初实施绩效管理。” 　　 　( \9 K) S; \; c* H6 l/ H7 p1 u
我说，“这事不是你干的活，你怎么来做？” 　　 　　* {  p0 Q$ @; b% W# ]. u
他说：“是老板让我做的。” 　　 　　
我说：“老板让你做你就做啊。” 　　 　　
$ w" \! u# S$ S# m" s3 U  I( f他说：“那怎么办？” 　　 　　6 y+ I0 c. K. p# e0 c
我说：“你让老板给我个电话，或者让老板参加我们的培训，或者让他参加一下我们的论坛，让他知道，你该做什么，不该做什么。” 　　 　　
       人力资源部不专业，所以越俎代疱，让他来代替公司各部门来制定指标，实际上是做不到的，那你也许会问，人力资源部不制定指标，又应该干什么呢？ 　　 　　& V% P8 s8 ~7 w# T2 j7 g
* M( H: U0 Y3 E$ q4 @) b       首先，应该组织培训，选择好的顾问公司。好多人力资源部门不知道顾问有没有这个能力，其实有没有水平，高手过招，两三拳就能出来，而到是一些人力资源部不具备这个能力，这个某某名教授有名，某某知名顾问公司有名，某某人写了几本书，身份够高，固然这些都可以参考，但是，到底能不能解决企业问题，的确值得商榷。第一，你说麦肯锡有水平，但是他会不会派有水平的顾问师过来呢？第二，即使派了顾问师过来，价格能够接受得了吗？第三，你们之间能配合得好吗？ 　　 　　$ v. b7 w; z; `; `
       所以，作为人力资源干部，对于顾问师，从人力资源部的角度，你要有这个辨别能力。 　　
       除此之外，人力资源该干的事，有收集人力资源管理的各种信息，出方案，出表格，出工具，这是都是该干的。
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是个好故事，作为人力资源干部，对于顾问师，从人力资源部的角度，你要有这个辨别能力。