颗颗谈绩效管理（三）绩效管理与人力资源管理体系

freedom1

上次绩效管理目的精炼为三个关键词：肯定，改进，提升，同时绩效管理中经常提及的一些方法的解释。今天我想和大家聊聊绩效管理制度导入之前，企业应该至少具备哪些管理基础？也就是当企业发展到什么程度了，就应该或者说比较适合建立比较规范和科学的绩效管理制度了呢？* _% K/ q) F2 A8 d2 \1 c
% z5 \4 I! v* G, u( I7 x) t- h" Z. v
我认为可以从人力资源内部管理基础和外部管理基础两方面来看。$ E% u# a3 |6 K1 t
7 W6 X* n+ \, @' P9 n% P在我的头脑中，对于人力资源管理体系一直有这样的一个图像存在，人力资源管理体系就好比是一座金字塔状的高楼大厦，塔顶处有一颗璀璨夺目的夜明珠，就叫做：战略性人力资源管理成果，那底下的基石以及夜明珠下面的楼层分别是哪些呢？这就是我们今天探讨的主题。

很多人都问过我，人力资源管理六大模块里你觉得哪个模块最重要？哪个模块最难？我的答案是：六大模块每一个都很重要，最好了每一个模块都不难，一个模块没做好每个模块都难。这个答案很多人都不满意，觉得我是在打哈哈，不够明确，但事实上确实如此。受考人力资源管理师二级**教材的影响，现在大多数考过这个证书的HR朋友都会说到人力资源管理六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、考核与评价、薪酬与福利管理、劳动关系，我认为这六个模块是与以往的人事管理对应的静态人力资源管理，从实际操作上来看，我认为人力资源管理体系可以分为九个模块：
- c- _" r% |/ Y7 r8 O9 O' [①人力资源规划) Y! m% J7 N  E) j+ x
②职位管理
③岗位胜任力模型构建
④人员招聘与甄选; l- ^# t& k, i: y
⑤劳动关系管理0 E0 h' ]' H+ p- F2 m# E
⑥绩效管理8 b9 |  Y, @; S. l* n5 B, H/ b( z9 p
⑦培训与开发
⑧薪酬管理
⑨员工职业生涯规划
8 `" J3 I/ e" W1 {4 ?+ z) h这九个模块的内部是有逻辑顺序的，总的来说，前面4个步骤就是计划经济时代很流行的说法：定编定岗定员三定的工作，这是绩效管理导入的最基本的人力资源内部管理基础。我着重要强调的是职位管理和岗位胜任力模型构建的重要性。3 e' n; l% j0 \7 J$ o
8 d. ]0 V, Y' q! m
2 j/ k9 _( F4 U+ G8 c# C* j6 p职位管理，所谓职位管理，就是以单个职位为管理对象，通过职位分析来明确不同职位在组织中的角色和职责以及相应的任职资格；然后通过职位评估等分析工具来确定职位在组织中的相对价值大小，在组织内部形成职位价值序列。这个概念是百度里找到的，比较准确的阐述了职位管理的定义和意义。用我们比较熟悉的词汇来解释，可以把职位管理拆分为我们日常做的几项工作：岗位分析、职系划分、序列划分、层级划分、岗位价值评估、任职标准体系构建等，或许在日常工作中我们是有意无意在做这几件事情，只是从单个点出发体会做这些事情的重要性，未曾从人力资源管理体系的角度全面考量职位管理对于整个人力资源管理体系构建的基础性作用，下面我从绩效管理的角度出发，谈谈职位管理对于绩效管理制度的导入有何重要意义。' x5 e, @2 F- E+ v3 p

# a. s- v* D2 G+ f& x首先是职位类别的划分，对绩效考核制度的建立有导向作用，比如营销类岗位和研发类岗位的考核制度肯定是不同的，管理类岗位和行政类岗位的考核制度也肯定是不同的；' `/ H. B0 n: _6 }3 [: w8 b
其次，岗位分析的成果职务说明书，对岗位职责的准确描述是确定该岗位考核指标的重要来源；
第三，职级职等的确定对绩效管理结果运用的兑现有非常现实的激励作用。
$ g. J" D5 j/ ~9 {- \5 h第二个要强调的就是岗位胜任力模型的构建，岗位胜任力模型对于招聘工作是起到指导作用的，招聘什么素质的人到某个岗位上，也就决定了将来对这个岗位设置的考核指标的目标值不同，量变引起质变的道理不同我说，人岗匹配的重要性大家也都了解，如果招聘工作开始之前，对招聘的职位所必须具备的胜任力都不清楚，招进来的人能力太高，人留不住，能力太低，工作完不成，所以说，岗位的任职者的素质，间接影响到企业绩效管理制度实施的水平，最终会影响到整个企业的业绩水平。) c/ V9 J% n4 i  N
- B% g% t) J: @9 O
5 ^" W  i6 w# {0 p0 m这是导入绩效管理制度对人力资源管理体系内部制度基本的要求，从外部管理基础要求看，经常老生常谈的企业必须具备鲜明的战略目标这个自然不必说，对于战略的分解和执行靠什么？靠流程管理和流程优化，没有好的流程，只会把大量人力物力和财力浪费在不必要的环节，绩效考核所设置的指标落实不到具体岗位，该有输出的节点没有输出，该承担责任的岗位没有明确的责任界定，绩效管理最后只能是制度和执行两张皮。谈到流程管理，必须落实一个归口部门对流程进行统一管控，这个职责不能由人力资源部来承担，很多企业的HR抱怨年终人力资源部成为火药桶，为什么？8 r( e/ T* G! G) k8 `9 z
0 V  W7 {- f& J- D: b
4 y' F9 Z$ F1 D; g; ~( F* v8 P因为第12月份绩效考核，第四季度绩效考核，年终综合评估，优秀员工评定，满意度调查、优秀部门评选等等关系到利益分配的事情全部归口到人力资源部，这就算人力资源部由总裁亲自领导也是要成为火药桶的，所以在职责界定的时候，一定要有一个类似于人力资源部门的职能部门对流程管理进行管控，说到这里我顺便提及一句，也是我在前面第1篇随笔中提过的组织绩效和岗位绩效的划分问题，这里给大家一个可以操作的建议，把组织绩效和岗位绩效进行严格的区分，人力资源部门只管理岗位相关的事务，比如岗位分析、职位管理、员工晋升、员工奖惩等，由总经办（或者总裁办、或者叫综合办公室这样的部门）管理组织相关的事务，比如制度建设，流程管理，组织管理、企业文化等，年终评定时，把优秀部门、优秀集体这些奖项的评定权利让出去，不要什么都揽到人力资源部，要时刻谨记权责的原理，从人力资源部职责和权限看，组织层面的管理权限一般都不会在人力资源部，但是却把优秀集体这样的评定放到人力资源部，试想这怎么能不产生矛盾？所以HR们在做岗位分析的时候，不妨建议企业先做组织分析，至少而下的先对各级组织权限进行切分之后再去对岗位，由整体到部分的切分方能保证各个部分组合的时候能再组成一个整体。

: G6 A0 x1 O; x- b3 ]0 P7 S4 P回过头说流程管理，流程管理是与人力资源管理并行的概念，不属于人力资源范畴，却与企业各方面管理息息相关，确定了流程管理的归口管理部门之后，与该部门确定关键业务流程，并确定每个流程会产生的数据信息，这是保证绩效考核指标能量化计算的基础。流程管理规范化的过程，是培养企业上下形成责任意识和服务意识的过程，只有确定了每个流程的责任人，我们在设置绩效指标的时候才能做到有的放矢。
* x" P3 B. `# i, a9 \, q( H

bow

在我的头脑中，对于人力资源管理体系一直有这样的一个图像存在，人力资源管理体系就好比是一座金字塔状的高楼大厦，塔顶处有一颗璀璨夺目的夜明珠，就叫做：战略性人力资源管理成果，那底下的基石以及夜明珠下面的楼层分别是哪些呢？这就是我们今天探讨的主题。