团队管理的十条核心准则：要结果，不要借口！

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明确的构架
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/ _3 U4 m4 E6 P4 t$ P8 S接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。

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所谓“明确”的意思是：

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不允许两个人交叉负责！
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也不允许集体领导！

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' j4 O0 ^  I0 c9 y- s' C! Z' H重点是不允许有模糊的领域！
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出了问题，清楚谁应该承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。
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. D" ?; N4 G* b" S3 w( t$ w/ r2明确的目标
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2 G/ e" i; s6 [+ c+ ~7 }+ ~领导不是决定怎么爬梯子的人，而是决定把梯子搭在哪个墙上的人。
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他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。
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3没有权力，就没有责任
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天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。

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$ h1 n, m; u- m" s3 m你明确委托了你的要求，就要明确授权和投入资源。否则，问题的责任不是他的，而是你的。





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/ H7 K; R: ~- Q3 p- i上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。

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4可视化

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% H0 }2 Y/ l, E( V4 ^5 c团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。
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0 O! Q& t; t) n3 @% D即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。

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0 C$ p# F/ ~, u& P2 V  b! ?, A

/ e8 f$ |9 u/ l你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。
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0 d" w& K5 I+ d0 a. g
' I2 _6 f: y! e5 A$ k! P6 k可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。
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5扁平化
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  C- x& M, N- ?做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。

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; S9 O( q( t5 ]1 ~2 n6分割和适当的中间结果检查






把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。

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5 X8 z+ |( w$ m, F$ Z. ]
确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。
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$ V) D* r& [! u/ g
, i5 ?0 n4 L. O* N, Q图片
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7提前要求承诺

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管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。
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  R  U/ H% D( R; q' y3 J' L

! K* x: L& {3 Z- |# `8不要试图改变一个人
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6 q, h5 P, `! w2 p, l) l人并非不可改变，但在公司，往往成本上并不合适。

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. ~/ x0 n7 A! B  Y如果一个人在他的岗位上做不好，即使是有能力但总不发挥出来也是没用的。还是让合适的人去做合适的事吧。




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9要结果，不要借口
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# }: r( x3 |+ p2 F* M  G没意向工作往往只有两个结果：搞定，或者没搞定。
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$ W$ `' V+ t* p$ e如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有弥补的办法？需要什么帮助？
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! D4 o% y& W$ V1 u5 V, ~2 B5 p至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要急于汇报，其实这些事情事后汇报没有任何意义，只能作为复盘的素材总结。
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; q+ U5 k# y6 _( k$ e- g10不断改善


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“改善”是丰田生产方式、精益管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。
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hope123

管理很重要，管理好的话，可以起到事半功倍的效果。