团队管理的十条核心准则：要结果，不要借口！

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明确的构架

8 P$ y1 ?, s" z) |$ R7 {" Q* R接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。

. w! E- ]2 h2 r2 `4 j, e- C所谓“明确”的意思是：
4 y7 O( F( p- z- A% J, X6 t" U不允许两个人交叉负责！
  L3 q% ~6 p" h6 I也不允许集体领导！
重点是不允许有模糊的领域！
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出了问题，清楚谁应该承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。

2明确的目标
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- ~- W: U# s5 I. |领导不是决定怎么爬梯子的人，而是决定把梯子搭在哪个墙上的人。
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; E9 P' I3 }2 s他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。
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5 P( p: t' E: N4 }* N& r1 A3 ^3没有权力，就没有责任
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9 Y& j: X! y/ d天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。

你明确委托了你的要求，就要明确授权和投入资源。否则，问题的责任不是他的，而是你的。
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- |5 |, j7 J  f. t) L% g上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。
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4可视化
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+ U8 V. D7 I% M" s团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。
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即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。
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你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。
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可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。

2 H3 u5 d3 z. Y- h0 T5扁平化
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, x+ l8 u; j* x" ]) ?0 G* v做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。


6分割和适当的中间结果检查

6 U) L* T" u7 I3 J6 p把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。

. p3 a2 @# |  t8 ]" k3 t确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。
# B) q/ y, B, u6 }6 }3 N8 I9 T* Q图片

7提前要求承诺

* Z: \" I! |; [* O管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。

6 ~  K* U  R6 H8 A$ f8不要试图改变一个人
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人并非不可改变，但在公司，往往成本上并不合适。
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如果一个人在他的岗位上做不好，即使是有能力但总不发挥出来也是没用的。还是让合适的人去做合适的事吧。

8 U# {+ A/ Q- y9要结果，不要借口

没意向工作往往只有两个结果：搞定，或者没搞定。

如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有弥补的办法？需要什么帮助？
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, y: |8 Q' @' G8 E( E至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要急于汇报，其实这些事情事后汇报没有任何意义，只能作为复盘的素材总结。

. o. @- p8 ^3 ]8 P/ m8 N" P6 F" u10不断改善

“改善”是丰田生产方式、精益管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。
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你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。