绩效管理真正的问题不在OKR或KPI

llbnmo

问题不在OKR或KPI，而在你的脑子。

KPI的原罪到底是什么？

其实批评KPI的文章里有很多显著的问题，那就是无法说清楚「公司没有KPI的话，要如何管理目标？」，捧OKR的朋友请不要忘记，OKR是由Objectives跟Key Results所组成，Objectives不需要是可量化的，但Key Results必须要可以量化，而这种Key Results的观念，其实与KPI基本是一样的。

那抱怨KPI的人，实际在抱怨什么呢？

回顾一下之前SONY-绩效主义毁了索尼，以及微软-取消分级排名制度这两篇文章，你会发现大家谈的都是绩效管理与分配的过程，而不是在谈不该设定KPI。

之前看到一篇文章说「KPI是从上而下制定，是老板要我们做的」，而OKR则是「从下而上，是我们自己想做的」，这观点是显然有问题的，讲的很像导入OKR后，员工就能有充足的权力决定自己要做些什么一样，这个逻辑说得过去吗？一家公司的目标制定过程，会因为导入一个制度，就完全翻转吗？

我举个例子，若你是一家跨国集团台湾分公司的负责人，台湾分公司今年的主要目标是成为台湾某领域的第一名，设定的KPIs(或Key Results)有两个：
" E/ W5 a+ a6 I(1)年度营收达30亿台币
(2)客户数达300万
(3)客户回购收入占比超过60%

为了达到这两个KPIs，台湾分公司的北区业务部的目标可能是6个月内成为北部地区第一名厂商，设定的KPIs(或Key Results)有三个：
# C9 c0 O" q( a. O% N(1)年度营收达20亿台币
(2)to C客户数达120万
! @$ q+ l6 v2 l* q; K/ G6 I' N(3)to B客户数达200间

各地区业务部的目标与KPIs(或Key Results)加总后，应该要等于公司的目标，而各部门的目标与KPIs(或Key Results)基本上也必须围绕着公司整体目标前进。如果你仔细去看OKR的结构，你会发现在做目标管理时，整体目标与部门目标间还是有很强的连结性，否则谁都没法保证公司整体在做的事是为了同一个目标。

不管是KPI或是OKR，不管是绩效管理工具还是目标管理工具，若上下不一致，都是大灾难。

如果问题在工具上，那为什么有很多公司还是把KPI运作的非常顺畅，而用OKR的，也不见得每间公司的员工都感觉备受重视，士气高昂，公司也不见得都非常成功啊，我想各位老板与经理人，也不会单纯的认为KPI或OKR这类工具的替换或引入就能解决公司经营上的问题。

脑子对了，工具才会发挥效用。

shuddkk

脑子对了，工具才会发挥效用