研发管理系列：向华为学研发（2）

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（文接上回）作者认为，产品开发的组织架构有三种：项目式、职能式和矩阵式。项目式组织适用于小微型企业，例如很多小咨询公司就是这种组织模式。职能式组织适用于中小型企业：不明确任命项目经理，而是由某职能部门负责人兼任项目经理的角色，由公司高层领导来协调。如果任命了项目经理，一般称为弱矩阵式组织。比较稍具规模的企业，采用强矩阵式组织较好。强矩阵式组织架构最主要的特点是既有职能部门，又有产品线项目管理部（产品线管理办公室），产品线管理办公室是IPMT的秘书机构，主要成员是产品项目经理（或开发项目经理）。

集成组合管理团队（IPMT，Integrated Portfolio Management Team）是企业的最高产品研发决策机构，是由研发、市场、客服、供应链、财务等领域的高层主管组成委员会。IPMT的核心职责，是对全部产品或产品线的市场和财务成功负责。产品开发项目组（PDT，Product Development Team）有三个管理层级：处于中心的是PDT经理，对产品开发项目的成败负责。第二层的是PDT核心组，主要由相关业务代表组成，其中包括产品系统工程师（PSE，Product  System Engineer）和产品质量保证工程师（PQA，Product Quality Assurance）。PSE相当于本PDT的总工，PQA来自质量部门。第三层是扩展组。

产品经理管理一个产品系列，即管理多个PDT。

产品开发过程中通常可设置4个决策检查点（DCP，Decision CheckPoint），即IPMT的评审会议，分别为概念决策检查点CDCP、计划决策检查点PDCP、可获得性决策检查点ADCP、生命周期决策检查点LDCP，分别位于概念、计划、验证、生命周期四个阶段即将结束之前。如果项目复杂程度高，周期特别长，还可以增加临时决策检查点。IPMT举行的DCP决策会议必须得出明确的结论，结论有三种：继续/通过、停止、重新定向。PDCP之后，项目再次减少而趋于稳定。

为了DCP的决策更有效，还需要开展6次技术评审（TR，Technology Review）作为决策依据，分别是TR1产品需求评审、TR2产品规格评审、TR3概要设计评审、TR4详细设计评审、TR4A原型样机评审、TR5设计定型（工程样机）评审、TR6生产定型评审。TR可以对评审内容作出否定性结论，但不能要求项目停止，这是TR与DCP的不同点。通常，TR结论有三种：继续、带风险继续、修正。所有已通过TR评审的阶段性成果，如果要进行更改，就必须通过一个变更流程进行审批，即变更开始受控。

对于在已有产品型号基础上修改不多的产品项目，如果技术难度不大，项目周期较短（例如小于6个月），可以考虑合并概念和计划阶段，DCP和TR也可以做相应合并简化。PDT可根据自身实际情况，在项目任务书、概念和计划阶段，提出流程裁剪计划，制订项目过程手册（PHB，Process Handbook）。PHB应由PDT经理负责选择和剪裁，QA提供指导。

小微企业不一定需要强矩阵和PDT架构，DCP和TR也可以较多简化。

第4章是产品中试管理。中试是对新产品“中间试验”的简称。产品中试的主要工作目标是提高新产品的设计、制造和售后服务等综合性质量水平，也涉及改善产品制造和售后服务等工作的效率和成本。中试是在产品开发过程中开展的，而且在产品开发项目组PDT的工作范围内。华为对中试的认识经历了三个阶段。第一阶段认为中试就是测试。第二个阶段，华为认识到“质量是测试和制造出来的”，所以，在中试部增设了工艺设计、物料技术认证、生产测试装备开发、BOM和技术文件管理等部门，并强化了新产品试制部门。第三阶段，中试工程师逐步实现从产品开发项目启动就参加PDT，理解了“质量是设计出来的”正确理念。

作者提出：商品=开发样机+制造能力+销售与服务能力。基于此，可以把商品质量分解为设计质量、制造质量（产品质量一致性）和应用质量（产品可靠性+服务质量）三个方面。设计质量通过功能测试验证，制造质量通过批量试制和制造系统设计来验证和保证，制造系统包括四项要素：工艺技术、制造设备、原材料和ERP。工艺技术通过工艺设计实现，制造设备需要装备开发，外购原材料需要进行物料技术认证，ERP系统需要产品基础数据。所谓产品数据，主要就是物料清单BOM、料号数据和技术文件。产品可靠性通过可靠性测试验证，服务质量通过可服务性测试验证。综上所述，产品中试体系的工作内容可归为六项：产品测试、工艺设计、装备开发、物料技术认证、产品数据管理、批量试制验证。

第一项中试工作是产品测试。一般来说，单元测试是由设计工程师自行完成的。原则上，设计工程师所做的测试偏重于白盒测试，中试测试偏重于黑盒测试。所谓白盒测试，就是基于内部设计结构而进行的测试，白盒测试追求对内部设计逻辑的覆盖性。白盒测试随着设计复杂性的增加，工作量快速增加。因此，白盒测试一般来说只适用于较小的设计单元，不适用于复杂的部件和产品测试工作。

所谓黑盒测试，就是基于产品和部件的需求规格而进行的测试工作，黑盒测试不需要详细了解内部设计，适合于由专门的测试工程师负责完成。黑盒测试的效果依赖于测试方案和测试用例，其工作量与产品设计的复杂性没有直接关系，适用于产品和复杂部件的测试工作。实际工作中，不会采用单纯的白盒或黑盒测试方法，介于两者之间，还有一种灰盒测试。

作者介绍了一种叫作“渐增构建及测试（IBT，Incremental Build and Test）”的方法。IBT方法分为四个步骤，分别是构建模块功能确认（BBFV，Building Block Functional Validation）、系统设计验证（SDV，System DesignVerification）、系统集成测试（SIT，SystemIntegration Test）、系统验证测试（SVT，SystemVerification Test）。构建模块指设计单元，例如一个单元电路、一个软件函数、一个结构零件等。SDV指子系统或模块级测试。SIT指产品整机测试。SVT指小批量试制情况下的测试。

设计部门在提交测试部门之前，应该已完成设计单元的白盒测试，或者已完成模块和整机的调试，并已完成相关的设计修改工作。并提供相关的设计文档、已完成的调试和测试总结报告。

产品测试方面的KPI可以分为两类：一类是测试质量类指标，一类是测试效率类指标。测试质量类KPI包括产品设计缺陷率以及类似的返修率、产品漏测率等，测试覆盖率。测试效率类指标包括人均发现问题数、自动化测试比例、测试项目的问题发现效率。

第二项中试工作是产品工艺设计。工艺可分为生产、检验、包装储存、搬运运输、安装、维护维修等环节。在产品开发的计划阶段，即需要制定新产品的工艺设计总体方案。工艺总体方案一般包括产品概述、工艺难点分析、产品工艺流程、工艺路线高层次（High Level）设计，新工装、新工艺、特殊工艺分析，品质保证措施，制造效率分析，制造成本分析等部分。在开发阶段，需要设计专用工装、进行工艺调试和测试。在验证阶段验证和完善工艺。

对于较大的企业，一般在中试体系设置工艺设计部门，同时在制造体系设置现场工艺管理部门，现场工艺管理部门在新产品转入量产后，应用工艺设计成果，是工艺执行部门，包括根据工艺设计文件，设立工位，编制和完善现场工艺卡片。工艺设计常见的KPI包括试制直通率、生产直通率、市场返修率等。装备开发的常见KPI包括装备漏测率、装备误测率、装备故障率等。

第三项中试工作是生产测试设备开发，此处按过不表。

第四项中试工作是物料技术认证。业界普遍认为，产品物料成本的70%在开发选型时确定，所以，中试的物料技术认证、包括制定来料检验标准和检验方法非常重要。产品设计工程师选用新物料时，应提供技术要求及初步选择的物料型号供技术认证部门选型和认证，只有通过认证的新物料才能分配料号。对于价格高、采购周期长、难于采购的关键物料，还要为其建立替代物料（备胎）。为了方便设计人员正确选用新物料，技术认证部门可以分类制定物料选型指导书。物料技术认证的常见KPI有产品返修率、设计更概率、物料复用率、物料替代率等。

第五项中试工作是产品数据管理。研发最重要的资产是人，其次就是产品数据。产品数据是研发过程和成果的记录，包括设计文档、图纸与工艺文件、BOM、EC（Engineering Change，工程更改）数据等。关于产品数据管理，本书作者专门出了一本书叫《PDM：原理、方法与实践》，好事者或可参阅。产品数据的准确性是产品数据的生命。所谓：垃圾进、垃圾出。所以，产品数据管理的首要职责，就是保证产品数据的准确性。产品整机BOM由产品数据工程师负责拟制，部件类BOM应由产品设计工程师负责拟制。

数据管理的常见KPI包括BOM准确率、技术文件准确率、BOM结构不良率、产品数据及时齐套率等。

第六项中试工作是批量试制验证。新产品应在通过了TR5设计定型评审之后，才能进行试制验证。小批量生产由试制工程师负责，工艺验证由工艺设计工程师负责。为了方便验证，可制定各种检查表（Checklist），由试生产过程中各个操作环节的员工填写。新产品生产方式包括按订单生产和按预测计划生产两种主要方式，这两种生产方式各有优缺点，实际工作中往往结合起来使用。对于加工周期长的零部件，按预测计划生产，对加工周期短的零部件，按订单生产。试制验证工作总结，是TR6生产定型评审的重要依据。在产品开发的中后期，可以开展一次数量大致为5台左右的初始产品（工程样机）生产。原型样机在工程样机之前，一般采用较多的手工操作。试制验证的常见KPI有产品平均试制周期、转产质量缺陷度等。

为了落实“质量是设计出来的”理念，必须在产品设计工作启动的同时，开展工程设计工作。所谓工程设计，指满足除了用户功能需求之外的其它需求而做的产品设计。其它需求包括两层含义，一是指测试、制造、售后服务等来自于企业内部的需求。二是指电磁兼容、环境适应性、安规、防护等可靠性类需求。工程设计概念可以细分为可测试性设计DFT、可制造性设计DFM、可服务性设计DFS，可以合称DFX。工程设计的基本步骤仍然是确定需求、高层设计、详细设计与实现、测试验证。

第5章是预研与技术管理。构建供多个款式产品共用的产品设计、技术和零部件，即建立产品平台和技术平台，是产品开发的成功之路。预研和技术管理主要关注如何获得核心技术和产品平台。当企业研发工作超越模仿阶段之后，尤其是大中型企业，都需要逐步开展预研和技术管理工作。特别说明，预研对应的还是Research这个单词，并没有加Advance或Pre的前缀。如果研究等同于预研，那么，我们绝大多数的企业，其实只有开发（Development），没有研究。

预研的工作目标是提前准备好核心技术和关键技术，为未来的产品开发扫除技术障碍。所谓核心技术，指本企业独有的、对产品功能、性能、成本等具有重大影响的技术。所谓关键技术，指少数市场领先者已具备的技术。核心技术会逐步退化为关键技术，关键技术又会逐步退化为一般性技术。做好预研工作的关键是要找到正确的技术方向。产品规划是技术规划最重要的输入，预研要依据技术规划而开展。

预研工作通常包括两个方面：技术预研和产品预研。技术预研的成果是某项核心技术或关键技术。产品预研的成果是概念原型机。相对于产品开发项目，预研项目的管理流程不那么严格。与产品开发流程相比，技术项目剪裁了验证阶段和生命周期阶段。开发阶段完成之后，即进入验收阶段。

技术管理的目的是要通过产品之间的技术共用以提高产品的开发效率。产品平台就是指各产品可共用的系统架构、子系统、零部件、核心技术、关键技术与基本技术。简单的说，产品平台是各产品在设计和技术上的“最大公约数”。产品平台相关工作属于技术管理的工作范围。基于产品平台，可以通过变型设计、生产配置（定制）、售前配置、工程配置、用户设置等工作模式来满足变化的客户需求。

讨论产品平台设计，必须引入模块（BB，Building Block）和共用构建模块（CBB，Common BuildingBlock）的概念，CBB是可被多个产品共用的模块。CBB的实质就是标准化，CBB管理就是推行设计标准化。

产品平台规划的基本过程为“产品系列差异分析——平台路标规划——平台要素定义——平台项目分析——平台项目管理”，第一步的输入是市场细分及产品版本路标规划。实际应用中，可以按照$APPEALS方法的八个需求类别进行分析。

由于产品平台规划是一种技术性工作，因此，产品平台规划项目组是一种技术管理团队（TMT，Technical Management Team），TMT的项目经理叫LTMT（Leader TMT）。ITMT(IntegratedTMT)是集成技术管理团队，是企业级的最高技术管理机构，是由各专业领域的高层技术主管和技术专家组成的委员会。TMT向ITMT汇报工作，ITMT接受IPMT的领导。

技术战略为产品战略服务。技术战略一般可分为模仿战略、跟随战略、领先战略等。技术路线图是一种技术规划的工具和方法。较为完整的技术路线图可划分为5个层次，从上到下依次包括市场层、产品层、技术层、项目层和资源层。技术规划的基本过程从前到后依次为：市场分析——产品分析——技术分析——技术项目分析——技术项目管理，技术规划的基本过程，实质上就是技术路线图的分析制定过程。

技术项目对产品开发产生贡献的时间将在技术项目完成之后，即，技术项目的实际效果具有滞后性，且难以量化，因此，对技术项目侧重于过程考核，常见考核指标包括成本费用类指标，例如研发费用预算执行偏差率。过程质量类指标，例如阶段关键交付件发现缺陷密度。交付质量类指标，例如验收评估满意度、合同规格达成率。

技术管理可以划分为两项内容：总体技术管理和专业技术管理。总体技术管理是对产品系列的总体架构、CBB等进行管理。专业技术管理是对各个技术领域的技术管理。大型企业里，往往把这两块职责分由两个部门承担。在IPD模式下，总体技术管理部门属于产品线，专业技术管理部门归属研发资源部门。

从事产品开发的资深产品专家，可兼任技术管理部门的专家组成员，以加强技术管理与产品开发工作之间的联系。大企业需要开展产品和技术预研的项目较多，有必要设立独立的预研部门。预研部门不是技术管理部门，与产品开发性质类似，是研发体系的业务实施部门，要接受研发体系的统一技术管理（未完待续）。

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产品开发过程中通常可设置4个决策检查点（DCP，Decision CheckPoint），即IPMT的评审会议，分别为概念决策检查点CDCP、计划决策检查点PDCP、可获得性决策检查点ADCP、生命周期决策检查点LDCP，分别位于概念、计划、验证、生命周期四个阶段即将结束之前。如果项目复杂程度高，周期特别长，还可以增加临时决策检查点。IPMT举行的DCP决策会议必须得出明确的结论，结论有三种：继续/通过、停止、重新定向。PDCP之后，项目再次减少而趋于稳定。