员工激励的4个有效方法

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我们欧博推出的“三九控制法”共有九个方法。中间四个方法为激励，下面重点介绍四个与激励相关的方法。
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9 F$ b. G7 v0 t要做好激励，第一要做到三要素法（即标准、制约和责任）。
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$ W; P* L3 I/ X" y标准和制约实际上还是属于控制的范围，责任属于激励。其实标准、制约和责任就是西方管理学所讲的PDCA循环，就是凡事有结果，多做小循环。标准、制约和责任也是个循环，定了标准就要检查，检查就要有奖罚。
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& g4 w. _% n8 L激励的本质是什么？激励的本质是对所做的事情进行有始有终的跟进和评价。激励不在于奖钱还是罚钱。莫名其妙地奖，只能制造贪念。
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9 i( Z7 z3 G% X我遇到一位老板，晚上跟管理人员一起喝酒，听说当天是某个人生日，就拿出一千元给他，这就是制造贪念。第二天，这个人做错了事，老板又把他乱骂一通，这个人转脸就说老板是个神经病。结果这个人又起了嗔恨心。这就是乱奖乱罚的结局。
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清清楚楚、有始有终的激励哪怕只有表扬，不奖一分钱，员工都会很欣喜。奖钱当然更高兴，因为他的付出得到了肯定。如果这件事他的确错了，哪怕不罚他钱，让他站起来，让他跟大家道个歉，他下次都不敢再犯。
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让他对自己的事情负责，就是开发自性的最好方式。你对他做的事进行准确的评价，就是对他的自性进行直接的刺激和激励。
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在企业推行生产日计划一定要配上每天的日考核，就是为了凡事有始有终。有标准就一定要有人检查，检查完了以后就一定要有奖有罚，万事都不可以放任自流。
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: K3 X1 u+ d: ~' V/ u; ~5 _管理的动作可以少做，但是管理的动作一定要闭合。什么叫闭合？有始有终就构成一个闭环。

欧博做得好的项目，动作根本就不多，两个月也就做一、二十张控制卡，对关键的点进行控制，但是每个动作有始有终。搞个小攻关就必须有效果，做张控制卡就要严格查，甚至有些控制卡一个点竟然查了200次，效果非常明显。
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$ X, X. A: x3 m" I) W第二个激励方法叫分段控制法。
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% Z; ~5 F- y8 u% a0 _" X为什么要分段？分段的目的是为了让激励频繁地发生，并且在细节上发生。我们把任务分到每个月，每个月再分到每周，每周再分到每天，这是时间分段。然后再把任务分到每个车间，甚至每道工序、每个机台、每个人，这是空间分段。为什么分段有用？它符合激励就要高频率的规律。
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我们制订生产计划时，一定要非常注重订单交期的分解。如果这点做不好，我们就根本没办法激励。我们既不知道激励谁，又不知道该何时激励，更不知道激励多少，只有等出不了货的时候老板再对着大家乱吼一通。

很多老板就是在这个环节没辙。出不了货，把部门负责人全部叫到一起，结果所有的部门都说这不是我的事，把责任推得干干净净。他们为什么能把责任推干净，因为最终出货不是一个人可以完成的。采购部说：“我早就下单买物料了。”仓库说：“物料没有回来，我有什么办法？”生产部说：“我去领料没有物料。”计划部说：“我早就安排生产了。”业务部说：“我早就把订单给过去了。”

订单分解一定要做，它便于把时间分解到每个部门，便于我们按部门、按岗位、按个人和按分解后的时间节点进行激励。

1 m" q1 ^0 d9 S( x, K7 X1 s# f# k做管理一定要避免大而全。系统的方案我们要，小的动作我们要，短时间内见效的动作我们更要。
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- i4 a' l/ _2 y, e) x6 @对所有新开工的项目，欧博策划部都要求项目负责人必须要有半个月之内就能够知道结果的动作，我们把这叫做小攻关。半个月就知道这个小攻关有什么效果，半个月就可以检验它的效果，半个月就能激励一次。没有这样的动作，制订一套生产计划怎么运作的体系，是没有用的。小攻关的时间不超过半个月，范围有时候就是一道工序，人员可能就是几个人，但是能明显看到效果。
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这是因为小攻关是调动员工积极性最有效的手段。员工太需要看到自己的力量了，太需要看到自己的成绩了。现在企业的员工已经不知道自己到底能做些什么了，经常因为出不了货，因为质量问题挨客户的骂，挨老板的骂，挨管理人员的骂。

1 _6 w- u* |5 f& c7 I+ E5 u# n! U当你的企业弥漫着一种失败情绪，弥漫一种无助情绪的时候，这家企业就已经没有想象力，没有活力了。

4 k- Z6 B4 \. B0 |! ]一定要把我们的想象力激活起来，想象力就是愿力，有愿力就会心想事成。我们进行一个动作就提高10%的业绩，下一次再进行一个动作又提高10%的业绩，员工就会越做越有干劲。奖励是第二位的，自我肯定是第一位的，大家要相信，看到自己的力量是最好的激励，自我欣赏是最好的激励。
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: S+ I& W0 r8 i6 P- @; Y6 G. m& g激励的第三个方法数据控制法。

4 n, ]) F: s3 n数据控制法就是靠业绩来刺激员工麻木的神经，这个业绩必须是数据化的。就像我们批评一个人：“你为什么做得那么差？”这能令他生气吗？根本不能！但如果你说：“别人能完成99%，你为什么只完成60%？”这样说就对他有刺激。你要对他进行业绩刺激，就要懂得在企业建立基本的数据系统。

企业必须要有基本的数据，因为这是激励的前提。

要把数据系统建立起来，就要建立基本的表单系统。企业可以没有流程（流程文件），但是不能没有表单。可以先表单后流程（流程文件）。管理基础差的企业不要急于制订尽善尽美的流程文件，应该直接从表单切入，把那些基本的、必需的表单马上建起来。建起表单就马上可以考核业绩，不要把一个流程文件做得很完美再来考核业绩。所以，先表单后流程，我们永远要这样做。
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先攻关后体系，先表单后流程，这是有效的做法。

激励的第四个方法就是稽核控制法，稽核控制法就是过程激励。
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( `5 O2 o0 M7 c. g8 k实际上是在过程当中检查你做到没有，是一种过程激励。简单来说，是一种盯人战术。

! D9 }7 r9 O3 @9 [稽核控制法就是人盯人战术，让做事的人都觉得背后有一双眼睛盯着你。稽核控制法符合频繁激励的规律。为什么？因为稽核就是一种对过程的频繁跟进。

& i0 |3 q  Q6 P7 y" n稽核完了以后，对没有做好的地方就要有整改通知。稽核一定要配上动作：

) I% m2 G! S. V$ [# g第一就是案例分析。对于稽核的结果我们一定要抓重点，并让大家都来分享。好的拿来分享，不好的也要分享。
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5 Q' A7 {! d8 ?1 v' ?/ R! L' S第二，稽核一定要形成战报，战报要让全公司的人都看到。所以企业一定要有宣传窗和企业小报，通过这些途径，让所有的人都能看到企业推出的各种动作的执行情况，这样才能发挥稽核的作用。
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稽核一定要懂得营造氛围。我们现行的管理体系就是一个官僚体系，所以必须要有一股力量独立于这个体系之外，上通天下通地。上通天，就是通老板，通最高的管理者；下通地，就是通到工人，通到现场。这股管理力量就是稽核。

. U5 J. [* c( B( N! W  {) R激励我们讲了四个方法：

  o1 s7 u$ J* x2 ?# W' Z* }% u2 Z第一个方法是有始有终的激励——三要素法。
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+ ?9 \7 y" ]% a: J/ L第二个方法是化整为零的激励——分段控制法。
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( h4 Y2 h8 T* |3 L. B6 w第三个方法是明确的业绩激励——数据控制法。
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第四个方法是过程的频繁激励——稽核控制法。

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标准和制约实际上还是属于控制的范围，责任属于激励。其实标准、制约和责任就是西方管理学所讲的PDCA循环，就是凡事有结果，多做小循环。标准、制约和责任也是个循环，定了标准就要检查，检查就要有奖罚。