深入剖析研发管理问题

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若要解决某个研发管理实践中的问题，就需要准确、客观的了解该问题的实质：可以说，对问题理解得正确与否，直接决定了解决方案的有效性。每个企业的研发问题，即使表面上看起来一模一样，但实际上千人千面，并不能一概而论。

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就拿最普遍的项目延期问题为例，究其原因五花八门，有的公司管理松散、缺乏实质性的奖惩措施，从上到下对延期情况见怪不怪；有的公司根本不晓得研发资源总体上能够承担多少项目，他们尽可能多的把研发工作塞入研发体系，认为“压力越大、效率越高”，结果研发体系不堪重负、造成大范围延期；也有的公司上马了很多具有技术风险的开发项目，事先并不了解“水有多深”，一旦技术问题不期而遇，尽管项目团队使尽浑身解数，项目延期却已成定局；其他林林总总的问题，这里就不再赘述。

我们无从通过某一种手段去解决项目延期问题，原因是一把钥匙开一把锁：如果仅仅强调加强监督、严格控制，对于“技术与产品未分离”、“项目任务负荷过重”的情况，显然是没有效果的，甚至适得其反。

准确理解研发管理问题，并非轻而易举的事情，尽管有很多标本和经验，但却无法按图索骥、循规蹈矩；这需要进行独立而严谨的思考。日本著名的管理学家大前研一在《企业参谋》中谈到，“只有对事物进行冷静而透彻的分析，把人类的经验、感觉以及思考能力最有效的结合起来，从而形成某种思考形式，才能在面对任何全新而复杂的事物时，都能够依靠人的力量找到最佳答案，并有新的突破。”

我们接下来透过一个研发管理咨询的案例，来体会一下如何去逐步深入剖析问题，并最终找到恰当的改进方案。

案例公司的主要产品是日用小家电，待开发产品属于公司的年度重点项目，但是项目进程却无法令人满意。项目完成后，项目经理进行了下文的项目总结，比较细致和全面，而改进者需要从总结中挖掘问题和改进要点。

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KJ156研发项目总结：

KJ156作为我司2015年度的重点研发产品，该项目的立项、实施和产品上市等工作都得到了公司各个部门的高度重视，然而项目整个完成过程却没有达到预期效果，主要出现了项目进度延期、产品上市后质量不良等问题，同时也未能在市场上获得广泛认同。现对本研发项目进行总结。

整个项目计划周期为5个半月，项目完成时进度延期1个月左右，进度偏差率为18.2%。产品上市后市场反响不如预期，出货量从预计的50K降至20K。

项目执行过程具体如下表所示：

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本研发项目存在的主要问题总结如下：

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看了这份项目总结后，该项目的脉络似乎已经明确——又是一个“典型”的研发项目！这个项目的问题有很多，比如跨部门协同问题、项目计划管控问题、供应商管理问题、需求变更问题、技术风险问题等等；至于改进建议吗，可以有很多条，但一时又摸不着头脑，总不能将这些问题一股脑的都进行解决吧——代价太大，周期太长，根本行不通！

我们首先，需要一个有力的切入点——从该项目进度延期问题入手。上表中的数据并不直观，稍作调整加工，就会发现更多细节。

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在原表中增加了阶段工期、阶段工期偏差（各阶段实际工期和计划工期的偏差）、项目进度偏差（即累计的进度偏差）等数据列。再则，可以绘制阶段工期分布图，直观的展现出项目具体情况。

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原来并非每个阶段都延期，而延期比较严重的样机阶段和中批量试产阶段，貌似都指向了相似的主题，不过目前下结论还为时尚早。

通过进一步的沟通，咨询师从项目经理那里获知了几点重要信息：

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• 该项目团队具有较好的管理基础，团队成员具有合作的经验，项目计划制定时充分参考了以往的历史数据；
• 该产品的设计方案沿用上一代，变化不大；主要变化就是该产品中使用了研究院研发的两项新技术，因此设计阶段比较顺利；
• 从样机到中批量试产的三个阶段都有延期，其中小批量试产阶段也不大顺利，这一点从进度上面没有体现出来，主要原因就是模具供应商提供的模具质量达不到要求，反复几次拉锯，搞得心力交瘁；
• 跨部门协作不畅、需求变更、项目骨干的人员变动等问题，令项目经理非常不快，也耗费了很多精力去处理，不过总的来讲，对项目进度影响有限，原因是这些都没有发生在关键路径上。
  
  

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终于发现尽管这个项目看起来问题“一大箩筐”，但最主要的问题并不分散，模具的质量和交期拖了整个项目的后腿！那么，现在是否可以宣布这一重大发现，并给出改进建议：选择/替换更为高质量的模具供应商，从而解决模具的质量和交期问题，是该项目改进的要点。

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分析到这里，其实和正确结论还差最后的一步。既然问题出在模具供应商，是否更换供应商就可以解决问题呢？通过进一步提问，咨询师了解到该供应商已经和公司保持了长期的业务合作，以往合作的项目大多比较顺利，其能力毋庸置疑。

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这次合作出现问题，究其原因是该产品中使用了研究院的两项新技术，而且这在其他产品上尚未获得验证，其不成熟性直接影响到模具的加工难度和交付质量！将不成熟的技术引入到产品，才是导致该项目失利的根本原因！

问题找到了，如何解决呢？项目经理认为技术不成熟、模具供应商达不到要求、项目周期紧张，这些都不是他所能够控制的，面对这样的情况，他也是无能为力。

其实并不尽然。有经验的项目经理完全应该在项目初期意识到技术不成熟将是项目面临的主要风险，对技术风险进行详细分析，并组织研究院同事、项目的技术负责人、工艺负责人和模具供方的技术负责人共同拿出解决方案，尽最大努力缓解技术风险，这样才能有利于项目后续工作开展。

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回顾整个案例分析过程，我们采用了根源分析、类比、优先级排序等方法，一是不断深入、一是紧扣主要问题，逐步找到了项目的症结所在，并给出令人信服的、富有价值的改进建议。虽然过程有些曲折，但这些结构化的思维方式还是蛮有意义的。

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上面探讨了该项目管理层次的问题，并没有提及产品管理层次的问题：是否可以解读为该公司产品规划和技术规划脱节、产品立项时忽视技术风险呢？

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事实上还没有足够的证据显示产品管理领域的问题：也许确实存在这样的问题、以致相当多的研发项目存在风险很大的“技术研究”成分而陷入苦战；也许仅仅是偶然事件，其他项目表现得不错。如果期望该问题获得印证，我们需要将视野移至产品管理领域，开展新的调研。

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案例公司的主要产品是日用小家电，待开发产品属于公司的年度重点项目，但是项目进程却无法令人满意。项目完成后，项目经理进行了下文的项目总结，比较细致和全面，而改进者需要从总结中挖掘问题和改进要点。