平台化是万能的毒药

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事实易堆砌，本质难追寻。——《商业模式革新》不明就里的平台化就是万能的毒药。1. 平台化的真谛

一个中心，四个基本点，缺一不可。

! s0 D7 \* ?7 \6 a: K2 {A. 互联思维

i. 对外只整合资源，不干涉资源体的具体运作，不创造自己的资源体；

ii. 对内集众智，轻等级，不拘泥于部门职责、岗位职责追求业绩。

B. 价值增加机制

i. 对需求方赋能，提供决策支持；

ii. 对供给方赋能，助良币驱劣币，为其营销，扩其影响。

C. 利益分配机制

i. 给需求方提供除满足其需求之外的利益；

ii. 从供给方的既得利益中分取其认为的、微不足道的利益。

D. 精准传播

i. 不要试图同时抓供需两头，定有主次；

ii. 使用最贴切的传播媒介。

E. 避免竞争

i. 只做“公平秤”，不做“武林盟主”；

ii. 定期有意识地安排“入场者”，像商业中心的招商规划一样，提供机会，保留“鲶鱼”，淘汰“老鼠屎”。

2. 把握真谛的实践

那么多平台型公司，有成功的，有失败的，恐怕只有马云先生是真正把握真谛的。阿里巴巴的情况大家都很熟悉了，我就不在文中分析其一个中心、四个基本点了。

A. 阿里巴巴1.0：交易平台

腾飞始于支付宝的诞生。这个阶段，阿里巴巴集中资源和能力打造B2B和C2C交易平台，是以信用为核心的交易平台

- S% j  u+ Q* J: ~+ u( {B. 阿里巴巴2.0：数据平台

目前阶段的阿里巴巴。随着业务的发展，业务已经与该图略有不同，但无论怎么变，都还是量的阶段，所有布局都旨在搜集不同的B端或C端数据，以交易为核心的数据平台。

% L) f& s( D- j: i# ?& {- v, eC. 阿里巴巴3.0：科技平台

目前的阿里巴巴已经布局了一小部分3.0阶段应有的业务，但还远远不够，大约才10%不到，仍然需要业务上的不断裂变。同时，需要数据极大化，直至足以成为产品创新、创造的引擎。届时，全球绝大多数工业品和消费品创新可以依赖于对这些数据的深度挖掘，阿里巴巴将成为以数据为核心的科技平台。

D. 阿里巴巴4.0：万物平台

这是阿里巴巴的终极形态。

公司这种组织将不复存在，因为相较于个体，成本太高，缺乏竞争力，所有个体能够在平台上创造过去只有公司才有能力创造的价值，它将几乎涵盖人类社会的所有范畴，产品极度丰富，高度匹配需求，社会生产力空前解放，阿里巴巴将成为以科技为核心的万物平台。

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如果没有外力的强制干预，它将成为一个“国”。如果您非要有个直观感受的话，您可以理解成它拥有1000000个华为的能量。

3. 不明就里的实践

平台化的难点不是方向，而是具体方法。咱们来看看两种不明就里的平台实践。

A. 知识经验分享平台

i. 用传统思维干互联网的事，不要以为有互联网工作经历就有互联网思维

• 辨不清什么是好资源，又不能通过需求侧的大量实践快速检验；
• 内部管理条条框框，为了规范而规范，为了标准而标准，还没独霸天下就一身大企业病。
  

ii. 价值增加机制失灵或缺乏

• 希望通过网友的“点赞”或“感谢”来为其它需求方提供决策支持，殊不知，这和淘宝是不一样的，淘宝是有形产品，相较可量化，较客观。而知识产品偏主观，不宜使用该方式；
• 供给方是一个人在战斗，既不知道平台上的主要使用群体是谁，也不知道什么样的需求更容易变现，既没有会吆喝的走俏，又无法证伪。
  

iii. 利益分配机制太传统

• 需求方几乎没有任何额外收益，缺乏价值惊喜；
• 供给方变现能力不强，与平台的利益弱相关，相反，平台的利益却与供给方强相关。平台好你未必好，但你好平台定要分杯羹。
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iv. 精准传播做得莫名其妙

• 拎不清主次；
• 又不知道怎么“忽悠”或“捆绑”用户，真的是靠“内容”吗？
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v. 对避免竞争完全没概念

• “秤”不秤，“主”不主，一笔糊涂账；
• 以为可以实现自由市场，结果导致低质、重复供给泛滥，高水平供给也被混淆成滥竽。
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个人认为，针对C端的知识付费根本就是无耻、无聊、无稽的，就像跟你讲道理要收费一样。

B. 网约车平台

对网约车的类似分析请大家关注我在专栏的另两篇文章：《网约车的错误打开方式之B2C》和《网约车的错误打开方式之C2C》，此处不再累述。

不明就里的实践数不胜数，不在此一一描述，反正大多数人都以为插上互联网的翅膀就能鸡犬升天～所以大量资本投资的不明就里的创业项目自然是要打水飘的～～

只要把握平台化的真谛，任何人、任何传统企业都有机会打造一个强大到令人窒息的平台，就像阿里巴巴的终极形态一样。

未来的竞争是平台与平台之间的竞争，而不是公司，就像变形金刚中，狂派的大力神对战博派的大无畏。

IBB-EUT

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