企业级产品研发管理体系的构建

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产品管理对于希望以产品制胜的企业来说都显得至关重要，所以大部分企业现在普遍更多关注单个产品的管理。这在单品制胜时代是非常有用的，然而，在解决方案产品时代我们除了关注单产品之外，企业级产品研发管理就显得至关重要了。

' [) L# m$ @5 t" _! N3 f/ U很多公司都很重视研发工作，但对研发管理却缺少经验，团队和个人都是在跟着感觉走、跟着经验走，在工作中带来诸多问题，例如越来越复杂的流程，导致工作效率大幅降低，产品开发周期反而拉长；只关注研发流程，不关注市场和需求，导致产品开发脱离客户需求，为研发而研发，失去市场机会；片面强调跨部门团队，为管理而管理，导致流程制度和实施两张皮，很多工作为了应付流程制度而作等。这样公司的研发往往面临着发展不起来，很难形成竞争优势等问题，只有长期处于研发小作坊阶段。
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为了改善上述局面，每个管理者现在就要开始思考如何去构建企业级的产品研发管理体系。我们认为，从产品战略、产品规划、产品开发到产品上市这个完整生命周期阶段都是我们需要整体考虑的。


8 x9 d3 }4 Z7 i- q8 b" R' s  l很早在公司做产品经理的时候，对产品经理的认识是很不够的，一方面是没有人去告诉你什么是一个好的产品经理、产品经理分为几个阶段等，另一方面是自己也陷入了日常的细节工作中，并未跳出来站在另一个高度去思考如何解决手头上的问题。
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随着工作中的实践和自己对产品的反思，不断加深了单产品及多产品的管理，IT帮认为以下是每个希望构建企业级产品研发管理体系管理者都需要考虑的主题。

5 h! ]/ z  ^4 Z& {1. 集成产品开发管理，产品扩展型企业不可跨越的阶段
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4 N1 y9 o0 v9 g- L- m说到企业级产品管理，IPD是值得去了解学习的。除了了解IPD的历史来源，它的核心思想更是我们需要去花时间思考的。例如：新产品开发是一项投资决策、基于市场的开发、跨部门跨系统的协同、采用公用构建模块、异步开发模式、结构化的流程、资源线和产出线分离。
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% b: F! K7 U$ C2. 产品及周期优化法，创造一种改进产品开发的成功途径

在了解IPD时就会提到PACE是鼻祖，而PACE的核心研发理念就是产品开发的7个要素，理解这些要素可以很好的给我们建立企业级产品研发管理体系建立好理论基础。
. @( ]- O' w+ f& g) R. }四个项目管理要素：这些要素对于每一个产品开发项目都是必要的。掌握这些要素可以使一个公司缩短产品投放市场的时间,准确安排项目完成的时间进度,提高研发的工作效率,减少对不进入市场的产品的投资。
7 \# R; g# h# |4 N5 @/ O8 p在掌握了项目管理要素后,一个公司通常要提出新的问题:即我们如何才能发现最好的产品机遇?我们如何能更好地将技术开发综合起来?我们如何从战略和策略的角度为各个项目配置资源?产品策略、技术管理和管道管理这三个跨项目管理要素,提供了必要的基本管理框架来管理产品开发项目,并将这些项目在企业内部整合成一个整体。这些跨项目管理要素如上图右侧所示。

3. 研发组织体系，让大公司像小公司一样运作
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  c( F5 k! C- ^6 P9 V; y# k7 V/ K* w大多数小公司都希望发展壮大，以发挥规模优势。但是，规模大了又难以像小公司那样灵活应对客户需求和市场竞争。是不是有一种有效的组织方式，既能发挥大公司的规模优势，又能像小公司那样灵活、高效运作呢？答案是肯定的，精心设计的矩阵组织就是唯一的解决方案。我们应该建立以产品为中心、面向客户的组织体系。实施矩阵管理必须进行产品线与资源线建设并实施六大分离，产品线建设立足于产出，资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养。

4. 产品战略管理，衔接公司战略规划

8 V6 T. K4 h# d4 k3 Q( y( w大部分企业没有把各层级战略、策略和行动计划的制订作为一个体系来管理，缺乏一致的规划方法论和流程，没有组织和人力资源保障。最终即便有各层级书面计划，却没有规划过程，导致难以做到公司行动一致，也就是不能做到四个对齐：1)上下对齐：高层、中层和基层的对齐。 2)左右对齐：不同产品线和部门之间的对齐。 3)长中短期对齐：长期规划(3年以上)、中期规划(1~3年)和短期规划(年度计划)的对齐。 4)外部对齐：整个公司的计划要能满足客户和市场需求,适应外部环境变化。
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5. 产品市场管理，从客户需求到产品路标规划
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市场管理流程通常分为两个子流程、六个阶段，两个子流程分别为市场需求管理流程和产品路标规划流程。市场管理完成从需求收集到需求分析，然后根据竞争和公司总体战略的需要，明确产品的总体策略是开发新产品、还是増加渠道或提高服务和营销能力。当明确确定需要开发新产品时，这时要进行客户群的细分，选择进入什么样的客户群，确定开发什么样的功能、规格及卖点；当确定功能规格及卖点后，确定总的技术特性，根据需求分成基本需求，竞争需求和可有可无的需求，完成大产品开发的路标规划，并完成细分客户群的产品开发的任务书。
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0 R1 x: }2 V) o+ j% g( Q9 j, m6. 产品营销管理，建立产品意识、需要和品牌

: \, T; F' U+ B1 O5 @通常很多公司产品开发进行到一定阶段，开发和验证完成以后就直接将产品“扔”给销售，没有一个发布阶段，这样做可能会出现以下问题：1.对新产品的前三单不进行总结，导致营销策略不确定，靠销售人员的个人能力销售，很难完成新产品的市场开发和财务指标。2.没有完成产品的商标、命名及产品的定位，没有对销售人员统一进行培训，很难营造一个新产品进入市场大量销售的环境。产品命名、商标及样板点建设是产品开发团队的责任，公司层领导前期要参与产品营销的策划，设计卖点和建立样板点。
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7. 产品开发流程，实现全流程、全要素的统一管理

& w! A1 v% J7 I8 q8 f4 W企业流程不能为流程而流程,必须将产品开发作为主流程,同时将研发生产、市场、采购、营销、财务管理和项目管理以及绩效管理等活动融入产品开发的主流程中去,以实现全流程、全要素的统一管理。除了介绍传统IPD开发流程之外，还应该了解敏捷环境下的新型产品开发流程。
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, Q# \6 j% ?+ }" x6 E1 y. G8. 产品开发项目管理，将单项目和多项目管理分离

! G/ ]( i$ p+ N. Q以往我们更多关注的是单项目管理，而在企业级研发中，需要把单项目和多项目管理分离开来，这样才能把项目当做投资来看待，也能更好的从企业到产品线到产品经理的衔接。除了传统IPD流程之外，还应该了解敏捷框架Scrum是如何进行项目管理的。
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9. 产品平台管理，基于核心技术构建产品平台开发竞争力

企业想要敏捷的创新，必须建立在高质量的平台基础之上进行开发。如何进行产品平台管理是每一个数字化企业现在都要面对的挑战。并不是技术越多越好，而是越具有核心技术越好，企业预研必须基于核心技术进行立体研发，反对核心技术外包，一般技术和通用技术自己开发，同时要建立平台，基于平台进行开发。形成平台有两条路，一条路是根据需求形成平台规划，另外一条路是总结和沉淀。

10. 质量管理，在设计中构建质量体系，而非事后缺陷管理
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  J  J- c+ N' U# B通常大家将产品开发的质量管理理解为传统的质量管理，主要包括产品的问题管理和缺陷归零管理，很多企业事前不做大量的质量工作和预防，事后花大量时间完善产品质量。通常这些企业在质量管理方面会存在很多误区，例如：(1)将质量管理片面理解为事后纠偏和缺陷归零管理，而不是努力在设计中构建质量优势的系统思考 (2)很多企业花大量的时间做评审，但没有评审要素，而且对评审人没有绩效考核，评审走过场;(3)大量没有经验的人直接做设计;(4)几乎没有公共共享模块和成熟度评估的概念，重复的错误一犯再犯。由于以上误区和问题的存在导致企业经常不惜花大量成本改进质量管理“头痛医头，脚痛医脚”，没有从系统职能体系的角度考虑问题，不是从设计中构建质量管理体系的角度考虑问题。研发质量管理不是事后缺陷管理，而是在产品设计时综合考虑CBB、评审、测试和验证等过程质量管理方法。
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11. 绩效管理，在组织基础上再谈个人绩效管理和激励
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来自美世咨询公司的一项研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的。由于研发人员的绩效考核要综合考虑能力、过程和最终结果，同时还要让研发人员完成组织绩效，因此研发人员的绩效管理包括以下综合应用的五种手段。在组织绩效成功基础上再谈个人绩效，针对不同层级人员也需要区别对待，例如产品开发人员、平台开发人员等，应该通过任职资格、行为准则、PBC、KPI和KCP等手段分别进行管理和激励。
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12. 成本管理，关注技术开发成功的同时关注财务的成功
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, J1 q6 _8 [. w  G  ~) i研发人员要树立综合成本概念，综合成本不仅包括物料成本还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、共享成本、批量器件采购带来的成本降低，同时在方案设计时，要综合考虑成本和价格的关联，以低成本、高质量满足市场的竞争要求。
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/ t2 T* @* B; ]/ N5 ]企业级产品研发管理体系构建虽然是一个体系，但是我们可以采用迭代升级的方式去构建。你也可以先选择一些要点进行实践，例如VRM版本规划。通常V版本以产品平台表示，是划分产品线的重要因素，通常V版本是R产品的集成平台和标准应用组件仓库，是R产品的开发平台。VRM版本规划背后是你需要了解什么是平台架构。


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很多公司都很重视研发工作，但对研发管理却缺少经验，团队和个人都是在跟着感觉走、跟着经验走，在工作中带来诸多问题，例如越来越复杂的流程，导致工作效率大幅降低，产品开发周期反而拉长；只关注研发流程，不关注市场和需求，导致产品开发脱离客户需求，为研发而研发，失去市场机会；片面强调跨部门团队，为管理而管理，导致流程制度和实施两张皮，很多工作为了应付流程制度而作等。这样公司的研发往往面临着发展不起来，很难形成竞争优势等问题，只有长期处于研发小作坊阶段。