华为目前的组织结构？

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其实，华为的发展史就是一部波澜壮阔的组织变革史：
1. 1987-1997 年：变革前： 97 年前的华为像由一群游击队组成的松散组织，公司不同部门、不同地区的管理人员有权采纳不同的管理方法，尽管彼时公司“思想混乱、主义林立”（任正非），但在快速增长的市场环境、及华为中高层优秀的个人能力的影响下，华为的营收几乎每年都是翻倍的增长。

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2. 1998-2003 年：《华为基本法》与 IBM 影响下的首轮变革：
+ [! S7 A$ B$ e2 R7 @. K: q为摆脱管理混乱的困境，1996-1998 年，华为在人大 6 位教授的帮助下，起草撰写《华为公司基本法》，将不同部门的管理原则统一固化下来，同时 1997 年任正非率领几位高管拜访美国公司，试图解决管理问题，IBM 在不久后派出 70 多名咨询顾问指导华为的管理变革工作，先后完成了信息技术战略和规划、集成产品开发变革、集成供应链体系变革等工作。这一阶段权利向公司总部收拢，营收增速随着体量变大而下降，但仍维持中高速，CAGR=33%。
（1）变革的里程碑：IPD（集成产品开发）变革。IPD 是华为变革历史上的里程碑项目，其概念来自 IBM。当时华为研发管理混乱，产品开发流程长，面临着：1）技术开发与产品开发之间不平衡，技术难关攻克周期不可控；2）缺乏指导产品开发的标准流程，产品开发决策受市场人员“个人能力”影响；3）客户需求与开发效率不匹配等方面的问题。对此，华为在 IPD 思想下进行了一系列变革：1）建立了跨部门的研发团队，每个团队都要派出代表参与一个跨部门研发团队参与整个产品开发周期；2）将工作流程和模板标准化；3）建立起基于市场绩效的评价体系；4）重新定义“以客户为中心”，产品的市场效益纳入员工的考核指标。
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  L0 Q9 X, U$ `: N* v（2）降本增效：ISC（集成供应链体系变革）。不同于 IPD 变革，ISC 变革并无成熟的模板参考，彼时 IBM 的供应链体系也仍在探索阶段，在华为的 ISC 变革过程中，IBM主要负责提供供应链体系的相关理论指导。变革前的华为当时的供应链实践根本无法支持它的业务扩张：1）订单及时交货率只有 50%，国际其他电信设备制造商平均水平为94%；2）华为的库存周转率为 3.6 次/年，国际电信设备制造商平均水平 9.4 次/年；3）华为的订单履行周期长达 20~25 天，国际电信设备制造商平均水平在 10 天左右。针对以上问题，华为在 IBM 顾问指导下，在流程、IT 系统、组织架构方面进行了大量优化调整。2003 年变革完成后，华为预期客户满意度提升 15%~30%、库存周转率提升25%~60%，订单履行周期缩短 30%~50%，成本降低 25%~50%。

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3.2003 年-至今：组织架构深度调整，财经、客户关系、销售变革：
/ `0 ]" |% d. B. x6 c- j/ k2003 年，华为在美世咨询公司的帮助下，引进经营管理团队（EMT）系统，开始实施全新的集体战略决策体系；2011 年华为开始实施轮值 CEO 制度，随着公司规模扩张，组织架构从集权向适度分权演进。07 年公司在 IBM&普华永道帮助下开始实施集成财经服务体系变革，同年开始实施销售管理体系/客户关系管理体系变革。变革在华为体系内部基本常态化，伴随公司业务结构的变化，变革前期 05-13 年营收 CAGR=17.3%、 13-19 年 CAGR=23.8%，2019 年公司营收达 8588 亿，但仍然维持较高增速增长。
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（1）经营管理：从 EMT 到轮值 CEO。早期华为规模较小，专注于核心产品开发，公司采用直线型的管理方式，领导权集中于单一领袖任正非，随着公司规模的增长，单一领袖的问题逐渐暴露：1）高度依赖最高领导个人；2）部门间的交流不够顺畅；3）激励问题、控制问题、价值追求等问题不断涌现。2003 年起华为与美世咨询合作，重建组织结构和领导结构体系，2002-2011 年华为建立起集体决策的经营管理团队（EMT）代替单一 CEO 领导体系，经营管理团队以下采取矩阵架构，由业务单元组织（BU）、市场单元组织（MU）、交付支撑平台及支撑性功能组织（FU）组成，但随着华为规模的进一步扩大，集中化平台与一线员工之间的距离越来越大。2011 年，华为正式开始实行轮值 CEO 制度，集团的经营管理团队演变为董事会的执行机关“常务委员会”，业务结构方面设立三个面向客户群的业务 BG（集团组织）：运营商 BG、企业 BG 和消费者BG，各 BG 层面下设各自的经营管理团队，决策权下放各 BG。整体来看，华为的组织架构不断迭代，以适应不同体量、不同阶段的发展需要 。

2 @# t# I1 C9 l9 {  r+ S（2）全面提升财务绩效及盈利能力：IFS（集成财经服务体系变革）。早在 1998-2007年华为就实行了第一轮财经管理变革，统一了会计政策、会计流程、会计科目及统一监控，即“四个统一”。2007 年前后，随着华为的规模扩张和加速全球化，新的问题开始暴露：1）运营风险：海外工程项目成本、盈利能力难以估算，同时收入确认也是一个难题；2）财务效率：应收账款周转率低、现金流压力大，且利润率连续走低。因此华为 07 年开始在 IBM 的帮助下进行集成财经服务体系变革（IFS），整个变革分为两个阶段，07-10 年第一阶段主要解决财务与业务部门的沟通和连接问题，10-13 年第二阶段主要解决责任中心定义的问题以及提升华为项目财务管理的能力。变革完成后：1）财务绩效整体提升：应收账款周转率、存货周转率提升（13-14 年的波动主要是备战 4G 建设，存货和应收账大幅提升）；2）利润率 07-19 年短期提升，后维持在 10%左右；3）解决了大量的财务问题，如财务数据的准确性、收入确认规则等。
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) W/ M7 N* `; X0 T3 f7 u) ?4 R- x; f（3）一线呼唤炮火与铁三角组织：LTC（线索到回款）。2006 年，华为苏丹办事处的管理团队以客户经理（AR）、解决方案专家（SR）、交付专家（FR）为核心，构建出一个可以主动对接客户、聚焦项目、快速反应的一线作战单元，凭借该模式，苏丹办事处成功获取了苏丹电信在塞内加尔的移动通信网络项目，“铁三角”模式开始推广；2009 年任正非在一次演讲中提出具有里程碑意义的论断：让听得见炮声的人来呼唤炮火，充分肯定了“铁三角”模式。2007 年起，华为与埃森哲合作，开始思考新的企业规模和全球经营模式下销售管理模式体系的变革，逐渐建立了具有里程碑意义的 LTC 流程（Lead to Cash，线索到回款），LTC 流程被普遍认为是华为取得成功的重要基础。LTC流程推行后：1）类似于“铁三角”组织的一线作战团体取得更强的积极性和主动权，公司营收增速回升；2）订单交付周期大幅缩短，组织效率明显提升。
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更多华为OD组织管理华为内部管理薪酬体系制度：
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9 v' b( B, V3 F* u1 X, t营销方案小达人：超全 华为公司内部管理全套制度体系管理资料 华为人力资源实践全案PPT​zhuanlan.zhihu.com华为的发展历程是一部变革史，经过多次变革后：

* G0 s0 W4 @$ s9 b1） 整体来看华为的收入、利润不断扩张，2018 年收入达 7212 亿元，全球经营的电信设备巨头地位不断巩固；同时公司的人均效率不断提升，2010 年后人均产值从 150 万左右迅速提升至 2017 年的 384 万；
% `5 |5 U) q0 F; v% n2） 具体而言，组织变革带来华为能力的全面提升，IPD 使得产品开发周期缩短、故障率降低，ISC、LTC、ITR 等使得华为订单履行周期缩短、成本降低、组织效率提升，IFS 使得华为财务绩效提升、利润率增长；
& _/ L2 Y& [/ T& R* B8 @3） 更重要的是，通过多次变革华为不断适应新的发展阶段，变革在华为公司体内已经常态化，积极地向全球优秀的公司、先进的经验、卓越的“外脑”学习，成为公司文化的一部分。
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为摆脱管理混乱的困境，1996-1998 年，华为在人大 6 位教授的帮助下，起草撰写《华为公司基本法》，将不同部门的管理原则统一固化下来，同时 1997 年任正非率领几位高管拜访美国公司，试图解决管理问题，IBM 在不久后派出 70 多名咨询顾问指导华为的管理变革工作，先后完成了信息技术战略和规划、集成产品开发变革、集成供应链体系变革等工作。这一阶段权利向公司总部收拢，营收增速随着体量变大而下降，但仍维持中高速，CAGR=33%。