老板重要还是流程重要?

hope123

培训时客户经常问我一个问题：是老板重要还是流程重要？

0 m/ a( k3 s- X3 ~* q& K这是一个好问题，一个很有普遍性的问题。我是这样回答的：“就公司日常运作而言，流程和各种制度是重要的，流程其实就是生产领域流水线在其它工种上的变形。从公司是否成功的角度而言，主要不在于流程，而在于老板，在于领导者。”
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" V/ J0 G  i+ X7 M; B0 T! O以华为为例，来解释一下这个问题。一个18万人的公司，产品和服务组合非常复杂，要想井井有条地运作，主要还真的靠流程衔接。华为人数虽然比富士康少很多，但工作复杂程度远比富士康高。华为这种类型的公司除了工种更多，最不容易运作的是工作的可量化性和评价体系不容易建立。从一个产品的立项、创新、开发到市场上销售，要经历很多环节，其中有些环节不确定性非常强。开发一个产品市场上到底有没有需求，能不能**？这些都是非常关键、确定性又不强的问题。管理要让这些问题相对有确定性，这一切都靠流程、各种会议沟通，维持这些日常运作的东西当然是最重要的。
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老板的作用，第一，在制度和流程上规定是什么事该他管。第二，流程、制度之类的是在老板的经营思想指导下形成的。

前十年，中国企业远没有现在这样大，许多民企都在往做大、做强方面奔袭，请咨询公司搞流程、做咨询。然后，很多公司就倒闭了。坊间传说各种被麦肯锡搞死、被IBM整残的故事很多。
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( v/ a' P+ Q# ?/ z回归头来看，我觉得咨询公司是担不起这种责任的，主要还是企业领导者看错了关键问题，选错了路。咨询公司起到一个智者居侧的作用，公司之所以找咨询公司搞，主要是因为他们整天搞流程、组织、战略之类的事，有一定的套路，有一定的经验。
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9 f. j  s7 b% N9 V每个企业都有自己特定的情况，要想把保证公司运作的东西搞好，咨询公司的方案起到一个引导作用，真正搞定，搞得好，靠的还是自己。

2 H4 j) ~: p  T9 E" w$ y举一个例子，就在前几年，IPD流程愣是把一个好好的游戏公司整残了，表面上看，这确实是IPD的问题无疑。仔细想想，问题还是出在最高决策者身上。IPD是搞研发流程的，它的核心是所谓的五看三定，即看行业趋势、看客户需求、看竞争对手、看自己、看机会，定战略控制点、定目标、定策略，然后把这些东西分解成个人的指标去完成。这个东西的前提其实是对市场需求比较确定的情况的，对公（2B）业务一般都具备这种需求相当确定性。你搞游戏的，行业前提不是这个样子的，用IPD降低了效率，弱化了适应性，能不死菜吗？领导者不理解这一层，公司被某种流程搞死也不太冤。

每个行业、每个时期、每个公司都有自己的特殊性，好的流程、制度一定是要适应自己特点的。

在华为引进咨询、流程过程中，任总提出的指导意见基本上都是要求大家不要乱**，哪怕别人就是错的，先学习再说。诸如，先僵化、后优化、再固化，穿上红舞鞋这些口号。因为不这么搞变革推不动，切不说利益分配之类子虚乌有的东西，每个人都觉得自己熟悉的方法更好使，众人的习惯做法足以阻挡任何变革，不僵化、不来硬的，真的搞不定。
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5 k* e) P; w# r1 J$ Y' n) W我熟悉几家咨询公司说，变革这事最终能推行下去的几乎没有。

而华为另外在实践中不断完善流程、做法才是变革最终适应真实情况的最关键的。
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$ T' U) x! Q  b" F3 ~$ j- g" b任总在很多场合说过IBM咨询管理的好话，说他们教会了华为管理。在我看来，华为是自己教会了自己管理。假设当年引进的不是IBM、不是IPD、是麦肯锡、思科或者其它公司的咨询，最终华为形成的流程之类和现在差别不大。用任何原料炒出来的菜，最终都是华为风味的。有传说，IBM自己都没用IPD、也没有所谓的IPD。早年，我觉得IBM是骗子，就是编一套东西来骗钱，公司高管被蒙骗了。现在，我想明白了这个问题，骗又何妨？IBM搞360大型机是最早组织大规模编码类研发的，组织起来几万人。也没有教IBM怎么搞，但他们起码组织起来这么多人搞研发，肯定遇到过很多坑。人家编点东西，指导一下梳理流程和管理方法，你从中有个引导者，别人骗你点钱是无关紧要的。要是全部都自己去领悟，在套路上、交学费会更多。
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华为很多方法都是自己发明的，非引进，未咨询。华为的跨领域销售很成功，也没有成套的、拿得出手的方法论，通过许多个案积累，好使就推而广之，靠修修补补也整出来很管用的东西。

( C7 |1 h9 I: x0 ~华为的许多优秀商业实践未上升到理论，不具备通用性、衍生能力较差。从社会的角度来说，这是一个遗憾，许多公司都想学华为，华为却拿不出东西给别人学。从华为自己的角度看，这是一个小好事，在外面讲课的、咨询的，都在**华为引进的流程之类的。若没有引进，无法上升到系统性、理论性，就很难推广，不好讲，别人就学不会。

. d! l4 F! J. a' Y华为的人都有一个共识，说离开大平台谁也搞不定。这固然有行业内在的原因，手机、电信设备都是大玩家的生意。还有一个重要原因是很少再有任老板这样的能抓住本质、抓住主要矛盾的人，换个条件，用华为熟悉的套路就不灵了。
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就华为自己而言，也是如此。如果行业没有大的变化，流程制度这些东西大致能保证公司运作发展。比如，中国几大运营商大领导经常变动，也没看到业绩有多大影响，因为电信运营这个行业非常稳定，非常依赖既有资源。倘若行业、环境发生巨大变化，领导者就成为决定成败的关键的因素。
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以华为为例，来解释一下这个问题。一个18万人的公司，产品和服务组合非常复杂，要想井井有条地运作，主要还真的靠流程衔接。华为人数虽然比富士康少很多，但工作复杂程度远比富士康高。华为这种类型的公司除了工种更多，最不容易运作的是工作的可量化性和评价体系不容易建立。从一个产品的立项、创新、开发到市场上销售，要经历很多环节，其中有些环节不确定性非常强。开发一个产品市场上到底有没有需求，能不能**？这些都是非常关键、确定性又不强的问题。管理要让这些问题相对有确定性，这一切都靠流程、各种会议沟通，维持这些日常运作的东西当然是最重要的。