你的产品研发还是靠感觉吗？

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很多人认为研发创新是爱迪生似的只要有才华有理念的人，就能做好的。但其实，研发中的管理是企业能否实现持续性创新的关键。
　　你的产品研发还是靠感觉吗？我想很多企业还真的是这样。往往是老板一拍脑袋就决定上哪个项目，或者是在市场买了热.销产品模仿一通就上市，也有一些天才的研发设计人员可能凭一己之力就。当然这种草莽英雄式的研发创新并不一定行不通，可能哪款产品不经意间就成了爆款。
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　　但企业作为组织严密的系统，不仅在整体上需要具备持续的可预期的盈利前景，在各个具体职能上同样需要有可预期和可持续性。产品研发创新作为企业根本，当然占有极端重要的基础性作用。要达到这种可持续和可预期，当然要摆脱“跟着感觉走”的随性状态。那么，如何才能构建结构化的持续性能力？有无先进的经验可以借鉴？
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　　当然是有的，企业运用最为成功的当数“集成产品开发（IPD）”体系。集成产品开发最早源于美国PRTM公司的PACE（Product And Cycle-time Excellence）模型，后经IBM、华为等公司实践运行，不断提升完善，目前IPD已成为一套业界领先的企业产品开发的杰出体系与方法。
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! U8 G, }( |8 Q　　蓝色巨人IBM依靠IPD体系重新崛起，华为通过IPD体系的实施踏入了世界500强的行列，现在越来越多不同行业的企业关注和学习IPD,并从中学习和借鉴了领先企业的优秀实践，取得了显著的提升。IPD诞生于世界500强，经过近20年的发展与实践，现已广泛应用于通信、电子、家电、机械、软件、化工、食品、日化、烟草等诸多行业。

: G7 {8 d! q9 I% O0 s; c　　IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发视为投资来进行管理。IPD集成了业界最佳实践的诸多要素，包括异步开发、共用基础模块（CBB）、跨部门团队、项目与管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量指标等共七个方面。

　　IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：
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　　1、新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。

4 a! g' R" f3 f" Z9 Z, B　　点评：IPD的立项-开发流程是喇叭型的，可能10项产品立项中只有1项发布最终产品。这种形式看似让一些项目做了无用功，但实际上是从源头上杜绝了不符合市场需求的产品被开发出来，根本上是减少了浪费，降低了成本。据国外成熟企业的经验，这种项目淘汰机制能带来40%-60%的成本节约！可见，“做正确的事”比“把事情做正确”更重要。
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　　2、基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就确立正确的方向。

　　点评：我们都强调产品研发要“市场导向”，但实际真正做到的有多少？并不是模仿一下市场热门产品就叫市场导向，而是要做更多的工作，比如市场调研、需求分析、产品定位、内部竞争力分析等等。
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　　3、跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

　　点评：产品研发不能成为研发部门闭门造车的事，现在很多企业都把市场和研发、设计等部门集中到一起办公，这是很有利于综合各方的信息和需求，实现面向市场的快速开发。

　　4、异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。

: K" H% S* W. P3 d　　5、重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。

& g( e9 H* A# o; M/ D9 |$ }3 d　　6、结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
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　　要成功实施IPD，根据成熟公司的经验总结，要密切注意如下两个方面：

　　1、整体规划、分步实施。IPD涉及7个方面，如果全面深入实施，需要投入比较多的时间和成本，但大部分企业没有这样做的必要，IPD的7个要素是相互关联，又彼此独立的，企业完全可以根据自己实际情况和需要，分步实施，结合国内企业的实际研发能力，建议优先实施：结构化流程、项目管理、异步开发与公共基础模块3个方面。

　　2、IPD实施要借助信息化工具。实施IPD就需要制定一系列流程、制度、方法、模板，尤其跨部门项目团队、分层分级的计划管理、衡量指标的落地执行都需要借助IT化手段，从而降低操作难度。

, j5 m# d7 w& F* P, _: G　　总而言之，IPD只是一种工具，企业要做好系统的研发创新能力构建，不仅需要引入管理工具、IT系统，还需要构建开放、平等、鼓励创新的企业文化，培养研发管理人员的教练式领导能力，才能真正将先进的研发管理工具落地。

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但企业作为组织严密的系统，不仅在整体上需要具备持续的可预期的盈利前景，在各个具体职能上同样需要有可预期和可持续性。产品研发创新作为企业根本，当然占有极端重要的基础性作用。要达到这种可持续和可预期，当然要摆脱“跟着感觉走”的随性状态。那么，如何才能构建结构化的持续性能力？有无先进的经验可以借鉴？