管好企业生命线

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摩根士丹利（Morgan Stanley）两次因信息管理的问题，遭到美国证券交易委员会罚款。
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　　第一次，这家投资银行和华尔街其他大公司一样，均被罚款165万美元，原因是他们未能保存好自身的电子邮件文档以供查阅。

, u* m" I0 `6 a$ ]( j# b　　第二次的罚款超过1,000万美元,原因也是该投资银行未能保存好部分电子邮件，这些电子邮件可能涉及到近年来针对该银行的数起案件。

+ p$ q* f! g! m5 Y' I　　谁又知道下一次的罚款是多少呢？

3 b" g% o% h1 W8 _$ Z　　摩根士丹利并非个案。许多企业，无论大小，都感到越来越难于有效地管理它们的信息资源。去年，总部设在英国的金融服务机构Bradford & Bingley，被英国金融服务管理局罚款65万英磅，因为该机构未能提供涉及其以不良方式出|售金融服务的文件。此外，该机构还被迫向受到影响的近7,000名客户赔偿了600万英磅。

　　在经历如此高额的罚款后，许多企业现在不得不开始研究如何才能管理好被称为“企业生命线”的信息。文件管理服务机构Anacomp的执行董事海登（Chris Haden）说，全世界都在如饥似渴地获取信息，但由于未能建立适当的系统与制度，许多企业都有可能丧失对其信息资源的控制。他接着说：“信息已经不再仅仅存在于纸上或企业的数据中心内，而且存在于个人电脑的文件夹、手提电脑、掌上电脑以及电子邮件档案库中。”

　　企业未能密切关注文件或记录的存放场所，这并不是企业建立综合性信息管理战略的唯一原因。另一个原因是，与其他企业资产相比，企业并没有给予信息同样程度的重视。顾问服务及研究集团TFPL的董事沃德（Sandra Ward）说，尽管信息与财务、人力资源、资产及设施管理功能共同构成企业的四大核心资源，但是却很少有企业采用统一的标准对信息进行管理。即使企业对信息管理有所重视，也是集中在技术或工具的层面，而不是信息本身。
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　　确定信息内容

　　在开始研究如何制定信息管理战略前，企业必须清楚自身拥有什么信息，而且为何保存这些信息。Butler集团的高级研究分析员戴维斯（Mike Davis）说，保存信息是出于几方面的原因，包括：
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% f( v; o% T  f( M　　经营、运作及交易的原因，例如提高竞争力，帮助降低成本，或鼓励产品及服务创新。

　　满足法律法规的需要，其中，重点在于文件及档案的管理体制。

& {% D! X$ {' U5 p　　企业记忆或企业的“知识管理”基础。这当中的信息因其未来可能具有潜在价值而保留下来。

4 d5 W2 W# M8 ~) p　　戴维斯说，所谓的“企业记忆”决定了企业的完整性。例如，在英国，始建于维多利亚时代的铁路信号箱已经破烂不堪，不过国家铁路设施运营商Network Rail，却严重缺乏铁路工程师及熟练的维护工来修整及维护信号箱。

　　随着工程师和维护工离去，有关此类信号箱如何运作的技术信息也随之遗失，所以Network Rail不得不将印度的工程师空运到英国，帮助修整伦敦与格拉斯哥之间的西海岸干线。

; B- h) Y, y  O5 y7 _　　150多年前，英国在印度建立了铁路系统，而时至今日，却得依靠印度人的知识来填补其自身企业记忆中的空缺。

: k1 C( R0 D% p/ d/ C0 f5 G　　知名计算机服务咨询公司埃森哲（Accenture）的欧洲信息管理高级主任加拉弗（Stephen Gallagher）说，信息管理及任何制定的战略都必须同时兼顾书面及电子文档。由于当今许多企业的信息都以松散的形式存在，因此信息管理过程中既要研究通常存在于企业数据中心内的系统信息，也要研究存在于内容管理系统中的松散信息。
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　　这一点十分重要，因为许多法规都越来越多地要求企业能够对客户有完整、统一的看法。在过去，这可能意味着仅仅分析数据仓库就足够了，但现在则需要有所改变，以反映企业对客户的完整看法，以及所保存的客|户|信息—甚至详细到来自呼叫中心的客户投诉信息。

# m7 i/ w0 j# u7 z　　康威尔管理顾问公司（Cornwell Management Consultants）的首席顾问斯科特-琼斯（David Scott-Jones）说，信息管理战略的定义可以分解成三个问题，即：企业的现状如何？企业希望达到何等目标？如何才能达到？

* G) [- K  A- _6 L  U, K3 C　　但无论该想法包含什么内容，最基本的要求是要将信息管理战略与企业的商业目的挂钩，否则无论建立何种体制都不会有任何效果。戴维斯说：“建立不能顺应企业目标的信息管理战略毫无意义，建立不能为企业服务的IT系统也毫无意义。”
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　　虽然许多公司运用了不能创造实际商业价值的电子文件及文档管理系统，但也有一些企业，诸如连锁超市特易购（Tesco）及英国航空公司（British Airways）明确地阐述了他们的商业目标。

6 V1 ~& Q- U- P* Q( n　　戴维斯说，英国航空公司信息管理战略的目的，是将尽可能多的功能自动化，并尽可能地向客户自助服务体系发展，例如电子票务，甚至在家印制机票。出于这样的战略，该公司给其IT部门下达了任务，要求实施客户自助服务系统。

3 O9 ]7 a7 f1 Y6 |9 a( o3 ]4 Y' H　　该战略不仅考虑到了此系统的物理要求，同时也迫使英国航空公司审视其客户服务网站。该公司意识到，如果网站连接速度缓慢且使用不便，那客户就会通过旅行社的传统方式来订|票，或者转向能提供更好的网上服务的航空公司。戴维斯评价说：“除谷歌（Google）外，英国航空公司的网站是最清晰、最简便易用的。”
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1 a* c* ]3 A) y! O　　抓住关键因素

　　许多企业都是在遇到难以应付的事件后，才采取行动对信息进行管理。其中，大多数情况下都是由许多法规引起的。

; H. h$ h. N  d! h　　内容管理服务机构Diagonal Solutions的业务拓展经理荷恩凯斯尔（Nigel Horncastle）说：“信息管理战略对企业可能造成的影响通常都是由立法带动的。然而这些全是涉及信息管理的，因为实质上所有这些法规—例如反洗钱法—都涉及到企业持有的信息。”
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$ `% ?" G7 z1 Q8 p　　制定信息管理的战略，其实与企业通常所从事的其他项目并无不同。一个项目要成功，核心的要素很显然就是，要使所有的利益相关者都参与进来，并能获得公司高管的支持。

　　沃德说：“最关键的一点是，企业中能有职位足够高的管理人员，代表董事会全权负责该信息管理战略。此人需回答关键性的问题，例如：要使本企业有效运作，哪些信息是绝对必须掌握的？我们是否知道这些信息在哪里？我们是否能获得这些信息？我们是否保护好了这些信息？我们是否知道何时应该丢弃这些信息？以及我们投资的信息工具是否能真正帮助人们找到所需的信息？”
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7 J, I( }6 F0 S6 R/ V& e$ X! L4 C　　然而，尽管此等战略应该兼顾企业的短、中、长期目标，但是在这方面，很少有高级经理人能在企业董事会的层面上具有充分的途径或影响力，所以难以赢得必要的支持，使信息战略与企业的目标挂起钩来。
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3 p5 c, c, z& t9 J6 H2 u　　根据著名的猎头公司光辉国际（Korn/Ferry International）所做的一项调查结果，全世界最大的企业中，很少有首席信息官（CIO）成为董事会成员，然而全球3/4的高级经理人都认为，首席信息官应在董事会中起到重要作用。

　　信息咨询公司Inform Consult的运营总监理杰夫里-库克（Richard Jeffrey-Cook）说，信息是企业资产，而企业保存信息也是为了对其加以利用。管理信息应有明确分工，但企业往往缺少明确的向董事会汇报的机制。
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　　培训推进改革
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. z$ p9 f6 D6 `　　康威尔管理顾问公司的斯科特-琼斯说，要从大多数企业这种较混乱的信息管理方式，过渡到尽可能完善的地步，企业需要认真地进行大改革。

　　在信息管理战略所需的任何改革中，只有在所有的信息使用者都参与到改革中，并且该项改革计划在企业内灌输一种文化，告诉人们怎样正确地使用信息后，改革方能奏效。
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" [! B- ?, d9 Y$ D( z3 v' R( C7 ~　　对所有的改革来讲，最关键的是要对信息使用者进行培训，培训他们如何管理信息及如何使用支持信息流的工具或软件。尽管电子邮件是当今使用最为普遍的信息工具，但是员工管理电子邮件的技巧很差，充分体现了这方面缺乏培训。

　　“该过程并不一定需要很长，”斯科特-琼斯说，“一开始最好是采取步调稍缓的培训计划。”例如，对电邮管理系统做一些简单的改善，就能在改革管理制度的过程中给公司带来“立竿见影的效果”。
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　　文件及档案—加之现在的松散信息—都仍是所有企业的核心内容。但是由于出现了功能更为强大的计算机，使得打印书面信息的文秘人员以及管理企业内所有文件及档案的文书人员，均不复存在。取而代之的是，由个人自己管理、建立、保存以及删|除自身的文件及信息，但是却没有在信息管理战略的框架内进行。

　　Inform-Consult公司的杰夫里-库克认为，建立并管理一个战略应该不是难事。他说：“我个人认为，这并不是一门火箭式的复杂科学。其间的挑战仅在于，这是一个覆盖面很广的话题，所以可能有人会认为它太枯燥。”但是如果缺乏“信息魅力”，或者不能管理好企业内包罗万象的信息资源，企业将付出应有的代价。       

IC老和尚

满足法律法规的需要，其中，重点在于文件及档案的管理体制。