真正的管理，就是越简单越有效

Denniss

管理是必须落实到实践的。
5 X0 k/ w9 N! L' i　　很多管理者深谙那些高深莫测的管理理论，精通各种管理门道，但一到管理团队，就会发现以往的积累就像是空中楼阁，对具体的事件和问题无甚用处。
　　大道至简，有效的管理，也应该是至简的。
, m  m; T9 P1 ?$ [% d7 P: d# T　　当前，有的企业有个不太好的现象：
　　有的管理者学完MBA/EMBA，回到企业却反而不知道怎么管理了。
  n  C8 E, U+ ]+ u' |$ ]3 h0 Y　　其实是常识的东西、本质的东西被蒙蔽了，自己把自己搞复杂了。
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8 F) t5 `2 [9 B0 V  C  h( k　　管理不高深，也不神秘
　　说到底，管理是洞察人性。
) h  }; [! {+ D8 G9 }　　比如人才管理过程中，无论是基于战略的提前规划布局问题，还是人才结构问题，或者人才到底怎么培养的问题等等，其实回归到常识来想，就是一个问题——你要培养什么样的人？
　　管理一定要回归常识，回归本质，没有太神秘的专用的东西。
　　管理的东西一说就明白，如果听不明白，就一定是假的，也一定是错的。所以，一说大家都听明白了，那就是真的，是对的。
　　从团队的角度来讲，人才一定要有悟性，而悟性是可以培养的。
2 k# r1 \) M2 K　　一个有悟性的人通常都有三个表现：
1 Q: F; y) k( w6 b1 Z　　第一， 有悟性的人一切从目的出发。招人的时候，培训的时候，都要牢记一点——目的是什么。
　　很多员工在做事的时候，走在路上忘了方向，只是去做事情，却把目的忘了，不知道为什么去做。
　　甚至为了专业而专业，看起来搞得像模像样的，但目的不对，这是有问题的。
) D: O- I2 ~7 O' g7 D　　第二， 有悟性的人一切从现实、实际出发。有的解决方案之所以做不好，是因为没了解实际情况，都是套工具、模式和理论。
　　只要一件事干不了，就想着是因为没有掌握神秘的工具，实际是不了解具体情况，不明白到底是什么造成当前的局面。
# J" e# ^+ h- \' ^1 Z3 w4 `　　只要把实际情况掌握之后，解决方案就出来了。
　　第三， 有悟性的人找规律，找关键，再去学习人家是怎么干的。
　　有了前面的两点，才学得对、学得快。很多人是反过来做的，先去学，但目的是朦朦胧胧的，实际也是朦朦胧胧、似是而非的。

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9 V) X+ K4 q1 D! ]  l　　四个方面打造组织能力
" m8 h$ s8 w8 u, ?! g* }9 @# L　　很多企业在二次创业阶段会遇到一些问题。这个阶段最根本的问题是组织能力与战略发展的缺口，这是必然的发展缺口。
! {7 G1 o4 [! C5 v+ V　　因为经营增长拉动管理，管理滞后于经营半步。那么，怎么去解决组织能力和战略发展的缺口呢？
　　要提升组织能力，主要是四个方面：
　　1.企业文化，是组织能力的灵魂
: ?4 d6 u1 |$ z( e& I　　文化不是虚的，它体现了方方面面，体现了企业塑造的氛围。
6 ?6 K/ Y, e" h2 q, p# v　　强化企业文化建设，要塑造的是大家在一起做一番事业是意义和兴趣所在，是因为这事真的很有意义，员工在这里很快乐，将来一起去攻山头，一起去讲故事。
　　所以企业文化要落地，就要形成这样的组织氛围，要让大家去讲。
  o  [& @: b; d! g. G　　企业文化更多的是组织对员工的承诺，同时也是员工对组织的承诺。
　　其实是一种精神锁定，是一种心灵契约的锁定。
　　所以企业文化要塑造的氛围事实上是一种承诺，员工在这种组织氛围下，无形之中会做出一种承诺，也不是说是组织强硬地要求怎么样，而是一种氛围，组织中的一群人都是这样的，如果自己将来不是这样，自己会受煎熬。
" c. b0 A& f: N　　同时，企业文化最重要的且最终是一种选择机制。
% P' J: ^. U; v7 f% E) U, e. N　　企业文化不是解决所有的问题，不是所有人都会这样，而是尽量减少未来动荡的风险。
/ P8 e+ L9 O! [# e  K　　2.人才梯队
　　人才梯队是根据企业的增长来匹配的，只能提前一点点，不能提前很多，提前很多会造成浪费。
) _4 |0 I$ }7 j) e1 ^. \4 [$ ?　　但一定要有梯队，因为没有梯队，后面的机制是会失灵的。
9 J5 X  M! Y* a* j0 ]5 L　　没有梯队，机制会失灵；没有评价，机制会死机；没有选择，组织会板结。这三点非常重要。
, w& Z$ L4 q8 C0 A$ ~" E& r　　比如要换一个人，没有梯队就换不了，结果一不换，这个员工是有感觉的，最后就形成负循环。
1 }, Y6 J+ v! h$ A　　这个员工会认为：组织想换我，我要留一手，开始考虑个人利益。
' b- E" B! @9 @1 Y7 {, V$ b　　作为组织来说，因为这个业务还得做，企业还要活下去，没有更好的人，还得用他。
　　这样，员工和组织之间开始博弈，相互提防，进入一种负循环。
& v7 a( m+ m' r  V* B7 q4 R7 x5 h8 a  @　　这个事情是一定要解决的，而且没有太好的办法，只有粗鲁的办法——招人，就是人才优化。
0 e  s* u1 F9 W  }  s　　增量有增量的办法，存量有存量的办法，就只有这么两种。
　　3.组织体系
　　组织体系不是组织结构，其实是组织能力平台，比如像华为的人力资源体系、IPD、IS体系等。
　　为什么不叫组织结构而叫管理体系平台呢？
* M) B0 c6 p3 W$ h/ }# h: |　　因为战略运营体系、干部管理体系、审计体系、IPD研发体系、CRM客户关系管理体系、ISC供应链体系，等等，这些体系形成了一个组织的营盘，形成了一个依靠人但是不会过于依赖人的组织营盘。
9 n; v2 Z- B% N5 Z  s. v6 S( {　　4.机制体系
　　通过价值创造、价值评价、价值分配，形成一种激发大家去持续奋斗的机制体系。
: ^0 r" J' O& t! P3 T# [5 R　　机制体系最核心的是导向，评价不要去追求数量精确，而是要追求导向明确。
' y2 m( j6 q8 B4 ?　　很多企业在做评价的时候，这个人96分，那个人95分，96分一定比95分好吗？关键看导向。
6 ]9 ^0 J2 S5 @& Z" K　　华为在选拔干部的时候，优先从优秀团队选拔，优先从一线选拔，优先从艰难困苦的地方选拔，优先选拔出那些培养出人才的人，优先选拔那些自我批判的人。
* I8 a' ?/ r6 Z+ L2 N　　现在很多企业做评价的时候，有的时候是被专业绑架，追求经济，最后结果是错的，结果不是自己想要的。
+ y' ~, e, o( B, f' U. U3 ~0 R　　所以，一定要导向为中心，要根据企业的导向去评价，要根据企业的导向去选拔，要根据企业的导向去分配。
　　如果按照分数去选拔，有很多是错的。而按照导向选拔出来的人一定是对的。
　　企业在草创阶段的时候，这方面恰恰做得很好。
　　相反，有的企业建完系统和机制之后，为了专业却反被专业绑架，反而把过去的成功经验给弄丢了。
( _' A" S; \/ w8 o2 |　　之前有北京的一家企业，收购了内蒙古的一个药厂。企业主安排一项工作，因为路远，对方就说这个事情不能干，为什么不能干？因为他不了解实际情况。
　　听起来很有道理，他说不过人家，但他感觉这又是个问题，怎么办？
9 f! y9 A8 U% D: y  M  d0 B　　后来他找我问这个事情怎么弄。我说这个事情很简单，就做两件事情。
　　第一件事是我帮你把股权激励方案的思路拉出来，拿出一定的股权，把每年的评价作为计分系统，然后股改的时候，按照这个计分系统去进行股改。
* e* E2 Z( j' ]) N4 N　　第二件事，做个简单的绩效评价。
% Y  |. A+ e6 F( ?: {　　绩效评价只有简单的三类指标：
　　第一类指标是企业的整体业绩要增长；
　　第二类指标是关键任务要完成；
  L5 T7 D0 u- L' d8 g& F2 w　　最核心的是第三类指标，即行为指标，放了40分。
" U# w0 A) P/ f) X% Q5 S1 r$ C9 K/ L　　因为刚开始说不清楚的，不知道哪些是关键任务哪些不是关键任务，所以就定了4个行为指标：
　　交代的事情马上去干；
$ c2 l% X# b5 b7 M$ c* z, C. O　　能够发现问题，能够提出解决方案；
　　能够带领大家去把事情解决掉；
/ t6 i1 T: ~* j+ C　　做出有挑战性的成绩。
  r+ }4 v& F- l0 z　　这四点其实都是导向性行为。
　　导向是什么？
. F8 B: {$ ]& z　　第一，一定指向公司要增长，要成长；
　　第二，真的去挑战问题，真的去把问题解决，年底去晒，透明化，透明的压力是很大的。
. `8 P4 h9 d6 h3 Q# U8 @　　评价也要导向，和战略目标有关系，是战略导向。
7 Z, e0 O% P: Y, C; ]) G. G　　比如，企业要成为行业第一，那么，增长一定要比行业内的其他任何企业都要快，如果说内部评价分数都很高，结果外部竞争地位在下滑，即便是120分，都应该打C。这也反映了导向。
　　我不反对有一个具体的分数，但更重要的，是导向。选拔干部的时候，优先选拔什么样的人，评价的时候都靠导向。
　　机制的核心，最终落到激励。激励就是两种，一种是物质激励，还有一种激励是机会，说俗点就是未来让谁当官，让谁发财。

　　未来企业提拔干部，首先考虑的是符合企业导向的员工。

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washington02

学习了！@%……&*（*&……%*（