GE早期的分权管理

千里之行

斯密迪观点：

• 要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力，要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
• 一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年，再大就管不了。
• 管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好喷气发动机厂，也能管好一个大菜市场，因此他认为，训练一个管理人员，特别注重他的流动管理能力的训练，训练他做市场、工程、制造......等等。
  

斯密迪的措施：
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• 将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理
• 经营业务超过5000万美元/年时，再分拆为两个独立部门，相互竞争
• 各部门按“责、权、利”三要素进行管理
• 部门经理调换频繁，任期为两年半
• 在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、安装）时，临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营中问题
• 用8项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和长期利益与短期利益的平衡
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分权管理存在的主要问题：
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• 部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心
• 系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败
• 销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降
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Abraham

学习了！@#￥%……&