中型研发组织管理之--要求人

STGing

宏观上的要求
个人绩效设定

岗位及其核心KPI设置参考：角色管理（待补充），可先参考测试角色管理
9 v) s% G0 t6 P8 N
+ i  e) J* X* w6 v5 ^  [流程和维度参考：研发团队绩效评定机制&细则

RD岗量化思路（待补充）
5 x+ ?( V4 r! z; r! g
( `( `, B  \; g3 CQA岗量化思路（待补充）
$ e" b/ [, M! r+ ^
/ k& g( x. m: _" s' J' k除以上资料外，个人绩效是员工自己，在期初给上级立的“军令状”，推荐按以下方式来产出：
( D& x* X9 e( |8 L
9 R. c/ w( J/ f/ {9 [+ f$ N    由上级提：供模板、量化标准，以及针对员工自己目前待发展项的初步方向、待分解的团队目标；
, e6 Y* I3 Z: M1 l) q    由员工自己设定：按模板，参考量化标准，认领团队目标，制定符合SMART原则，可量化的初稿；
    再由上级：评审、修正、添加；
    最后由员工和上级：一起沟通确认；
    在考核周期中，根据实际情况不断调整；
+ r0 T" t8 s' k! [- {: m" L# T6 j
晋升沟通
6 s. L8 G- \- z) `7 Q8 F
- t& }# A  e& }2 l( |晋升代表员工从上一个较低职级，跨入下一个更高要求的职级，除了员工得到应有的肯定和加薪回报以外，需要有仪式感，推进员工快速进行意识层面的职级过度，以及提出符合晋升后岗职的明确要求。
4 n- A6 ]* X4 X8 f3 V; b/ |/ V5 L
5 y  |( n" I! K: z做得不好的话，员工会拿着晋升后的薪资，继续按惯性保持之前的状态，不知道在以前职级上的“超出预期”，可能已经在当前职级变成“不符合预期”；
6 F% {' @& b( A" J
0 U; Q# Q3 w: @$ K! O& r; V因此晋升沟通非常重要，做得好能快速激发员工“以终为始”，调整更好的状态迎接新挑战；
# P4 \- Y; k: X# X. L( c  Y& n9 A
# i9 g- F# t" U# _$ a核心内容：
. V  u' ~" `( q" m
1 ?" t8 Y; b& ?8 D! ?    肯定&赞赏&加薪结果；
0 y* S8 W/ k6 K" P    新职级的明确要求；
    如果保持原职级状态的代价；
    期许和鼓励；
    如果因为某种原因，差一点点满足晋升要求，比较勉强的晋升的情况，可以用员工下次绩效打分做为对赌筹码，给足压力；

' G& c; n" _( P' Z7 [
具体某事务的要求
1 `5 Y8 ]2 J8 J* z# W有效授权

% n% M$ Q7 j% Y6 h1 t0 q这块很重要，做不好的话，到收结果的时候会很惨，不过有很多专业的资料，此处列一下核心，点到为止。
8 t' T5 J2 _6 @$ p8 H
8 n1 D3 `& p$ ^9 V. |    WHY:说明目的与背景；
7 z5 i7 E# j7 S5 L8 ]) A: h6 V    WHAT: 提出目标与要求；（时间限制）
    HOW:  明确步骤与方法；
- j) Z6 N8 m6 _& [: ?) V0 u6 H# \* k    ACTION:明确行动计划；
    将责任与权力一并授予；
% P# G. H& X% h& ?# w7 P    SUPPORT：表达信任与支持；
    CHECK：授权后的跟进；

放权和放事给leader
& k! B2 l: I# V: T3 s, Q4 O& R
# M3 R3 a# n9 X0 M: [这个不做的话，leader无“抓手”，自己得累死。自己体会，暂时不再赘述；

3 ]: ], v' k& n. \' Z/ p, r

jack_are

一个高效协同的团队，首先得有个和当前业务所匹配的组织架构。

Dollche

研发团队，因为业界比较成熟，一方面需要产品、研发、测试三权分立、互相监督、彼此平等，另一方面又需要紧密协作在一起开发某个项目，因此直接采用“矩阵式”组织架构。