中型研发组织管理之--要求人

STGing

宏观上的要求
! U0 w* j  e) \+ J) P  n个人绩效设定

岗位及其核心KPI设置参考：角色管理（待补充），可先参考测试角色管理

流程和维度参考：研发团队绩效评定机制&细则

RD岗量化思路（待补充）

9 J( U- m& Y+ SQA岗量化思路（待补充）
2 C+ s; v* b) r
: ~+ Q7 Q( D& E除以上资料外，个人绩效是员工自己，在期初给上级立的“军令状”，推荐按以下方式来产出：
0 X3 Y! `' y4 U( V' P, o( H
    由上级提：供模板、量化标准，以及针对员工自己目前待发展项的初步方向、待分解的团队目标；
    由员工自己设定：按模板，参考量化标准，认领团队目标，制定符合SMART原则，可量化的初稿；
    再由上级：评审、修正、添加；
  g5 @- J3 \! l6 w, O; c" m! b: ^    最后由员工和上级：一起沟通确认；
; ^* b: \* a, _- Q! S    在考核周期中，根据实际情况不断调整；

7 }4 L" V7 W1 T$ j3 N5 y晋升沟通
$ N/ Z  A+ K+ j$ h6 L- ]" P8 y
3 p/ b5 @4 ~6 c晋升代表员工从上一个较低职级，跨入下一个更高要求的职级，除了员工得到应有的肯定和加薪回报以外，需要有仪式感，推进员工快速进行意识层面的职级过度，以及提出符合晋升后岗职的明确要求。
( P8 L4 k; G/ r$ t- a" _
做得不好的话，员工会拿着晋升后的薪资，继续按惯性保持之前的状态，不知道在以前职级上的“超出预期”，可能已经在当前职级变成“不符合预期”；
; @, I% u* n5 j" O$ \
4 b" w# `5 O7 A7 r% P因此晋升沟通非常重要，做得好能快速激发员工“以终为始”，调整更好的状态迎接新挑战；
4 L* X1 S# R0 F: ~
核心内容：

5 @) r& K: ?7 b! x0 {1 v. G+ m    肯定&赞赏&加薪结果；
3 S2 H0 |3 J8 `    新职级的明确要求；
    如果保持原职级状态的代价；
    期许和鼓励；
, f8 d% \8 a0 |% z4 d    如果因为某种原因，差一点点满足晋升要求，比较勉强的晋升的情况，可以用员工下次绩效打分做为对赌筹码，给足压力；

, Y& F! c; ]; r/ G+ t: Z
* Y& \+ y! B$ R0 B5 Q具体某事务的要求
6 A# C. Y3 l, b  a# k3 d# v: X3 A  B有效授权

8 V  l3 T6 U$ i5 ^# l这块很重要，做不好的话，到收结果的时候会很惨，不过有很多专业的资料，此处列一下核心，点到为止。

; J8 l9 e0 g$ u  g    WHY:说明目的与背景；
/ N" D5 v% {* A$ b3 ]    WHAT: 提出目标与要求；（时间限制）
    HOW:  明确步骤与方法；
    ACTION:明确行动计划；
9 H& D- m  O- \# e" z    将责任与权力一并授予；
$ R" j, ?* t& X9 j; m5 G3 e    SUPPORT：表达信任与支持；
/ `: g' T) M/ W4 g    CHECK：授权后的跟进；
) u( h2 X/ I( r
8 x0 Z, w, K  Q$ e$ j# ^放权和放事给leader
- t2 g3 R8 h8 o2 ^- j
这个不做的话，leader无“抓手”，自己得累死。自己体会，暂时不再赘述；

* z. n: D- v5 t; B3 {

jack_are

一个高效协同的团队，首先得有个和当前业务所匹配的组织架构。

Dollche

研发团队，因为业界比较成熟，一方面需要产品、研发、测试三权分立、互相监督、彼此平等，另一方面又需要紧密协作在一起开发某个项目，因此直接采用“矩阵式”组织架构。