中型研发组织管理之--要求人

STGing

宏观上的要求
个人绩效设定

$ b  m8 k, c# @& p岗位及其核心KPI设置参考：角色管理（待补充），可先参考测试角色管理

; I- R3 x- H8 U5 S+ d+ y! O  S- F流程和维度参考：研发团队绩效评定机制&细则
$ {. [  b) ~7 x
" H1 [2 i& k) j0 w6 j1 SRD岗量化思路（待补充）

( _; s' G5 |# y% ?QA岗量化思路（待补充）
$ W8 p! K/ d6 y8 ?# U6 o
) j; ~( Z7 r; z0 E  |9 N# ^除以上资料外，个人绩效是员工自己，在期初给上级立的“军令状”，推荐按以下方式来产出：

    由上级提：供模板、量化标准，以及针对员工自己目前待发展项的初步方向、待分解的团队目标；
    由员工自己设定：按模板，参考量化标准，认领团队目标，制定符合SMART原则，可量化的初稿；
    再由上级：评审、修正、添加；
$ n/ `$ v) I8 K0 a    最后由员工和上级：一起沟通确认；
8 T4 Q2 h0 I, |" w- h    在考核周期中，根据实际情况不断调整；

晋升沟通

晋升代表员工从上一个较低职级，跨入下一个更高要求的职级，除了员工得到应有的肯定和加薪回报以外，需要有仪式感，推进员工快速进行意识层面的职级过度，以及提出符合晋升后岗职的明确要求。
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$ r3 B8 ]3 Z: g) `2 r  E做得不好的话，员工会拿着晋升后的薪资，继续按惯性保持之前的状态，不知道在以前职级上的“超出预期”，可能已经在当前职级变成“不符合预期”；

因此晋升沟通非常重要，做得好能快速激发员工“以终为始”，调整更好的状态迎接新挑战；
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核心内容：

$ j% ]5 V+ I9 e) D' G    肯定&赞赏&加薪结果；
  f1 z$ P9 D8 Y" t" `- Y( B5 ]    新职级的明确要求；
9 q! D6 _$ H& d) v! S    如果保持原职级状态的代价；
6 L# A. y$ S5 J4 d" n    期许和鼓励；
: w! u2 I  N+ d1 G' a3 z    如果因为某种原因，差一点点满足晋升要求，比较勉强的晋升的情况，可以用员工下次绩效打分做为对赌筹码，给足压力；
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# Z4 I/ {1 d# s3 P) q2 V
具体某事务的要求
: [. e! i( k) d6 j4 w有效授权
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4 J; [$ i* l0 y& d' H; n这块很重要，做不好的话，到收结果的时候会很惨，不过有很多专业的资料，此处列一下核心，点到为止。
3 F& N5 X+ C) O: y
1 Q8 g8 Q9 Z9 f! R    WHY:说明目的与背景；
    WHAT: 提出目标与要求；（时间限制）
    HOW:  明确步骤与方法；
& a  Z% q( c/ k$ M2 l    ACTION:明确行动计划；
    将责任与权力一并授予；
# K1 Z( S' p# v/ T' c# r9 B    SUPPORT：表达信任与支持；
; j8 V# l. B1 `* q" ~+ W    CHECK：授权后的跟进；

$ |/ ~- M* z, D: @放权和放事给leader

这个不做的话，leader无“抓手”，自己得累死。自己体会，暂时不再赘述；
: l* d& T' G2 h# a/ ?

jack_are

一个高效协同的团队，首先得有个和当前业务所匹配的组织架构。

Dollche

研发团队，因为业界比较成熟，一方面需要产品、研发、测试三权分立、互相监督、彼此平等，另一方面又需要紧密协作在一起开发某个项目，因此直接采用“矩阵式”组织架构。