中型研发组织管理之--要求人

STGing

宏观上的要求
( U8 ^8 {2 c. S1 W: p( M1 O- t个人绩效设定

" ]4 T+ [$ m) c8 X* {岗位及其核心KPI设置参考：角色管理（待补充），可先参考测试角色管理

流程和维度参考：研发团队绩效评定机制&细则
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RD岗量化思路（待补充）

* C- Y2 f) o( _% w; @2 k8 lQA岗量化思路（待补充）
* k8 |2 t. z4 T
; M& \& d" `6 g' h" r) r: H除以上资料外，个人绩效是员工自己，在期初给上级立的“军令状”，推荐按以下方式来产出：
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& R9 k7 }0 W  v' `( o    由上级提：供模板、量化标准，以及针对员工自己目前待发展项的初步方向、待分解的团队目标；
3 }4 S) A/ C4 `+ n2 l    由员工自己设定：按模板，参考量化标准，认领团队目标，制定符合SMART原则，可量化的初稿；
    再由上级：评审、修正、添加；
    最后由员工和上级：一起沟通确认；
    在考核周期中，根据实际情况不断调整；

晋升沟通

晋升代表员工从上一个较低职级，跨入下一个更高要求的职级，除了员工得到应有的肯定和加薪回报以外，需要有仪式感，推进员工快速进行意识层面的职级过度，以及提出符合晋升后岗职的明确要求。

. i$ Q) c: R% P/ h& }做得不好的话，员工会拿着晋升后的薪资，继续按惯性保持之前的状态，不知道在以前职级上的“超出预期”，可能已经在当前职级变成“不符合预期”；
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  l: d0 Y: |' K/ J) R/ P+ _+ s因此晋升沟通非常重要，做得好能快速激发员工“以终为始”，调整更好的状态迎接新挑战；
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核心内容：

    肯定&赞赏&加薪结果；
9 D, c& i  k- W) u. t  S" w: o" K    新职级的明确要求；
4 C8 B! O5 b+ }0 D3 O3 L9 }  t    如果保持原职级状态的代价；
8 C5 @: _. g' `6 p    期许和鼓励；
) ~" \; f) l3 q6 q4 v    如果因为某种原因，差一点点满足晋升要求，比较勉强的晋升的情况，可以用员工下次绩效打分做为对赌筹码，给足压力；

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具体某事务的要求
有效授权
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这块很重要，做不好的话，到收结果的时候会很惨，不过有很多专业的资料，此处列一下核心，点到为止。
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    WHY:说明目的与背景；
    WHAT: 提出目标与要求；（时间限制）
+ q' y. a$ l+ T    HOW:  明确步骤与方法；
, L! ~( I+ y% m% m; r8 Q! V* N+ A    ACTION:明确行动计划；
    将责任与权力一并授予；
    SUPPORT：表达信任与支持；
2 F5 r; f( D2 |- W: V    CHECK：授权后的跟进；

; Z0 O: R9 j% K/ h' r7 M/ P4 t放权和放事给leader

这个不做的话，leader无“抓手”，自己得累死。自己体会，暂时不再赘述；

; K$ Z4 J6 O% j9 T

jack_are

一个高效协同的团队，首先得有个和当前业务所匹配的组织架构。

Dollche

研发团队，因为业界比较成熟，一方面需要产品、研发、测试三权分立、互相监督、彼此平等，另一方面又需要紧密协作在一起开发某个项目，因此直接采用“矩阵式”组织架构。