中型研发组织管理之--评估人

STGing

目的

: q8 ?( d3 U/ F0 L1 E: \评价的目的是应用；给予详尽客观的反馈和发展辅导，帮助员工成长为持续的价值贡献者
绩效评定
, C8 [' c$ }# s; D0 B1 O
# Q, N. i& k7 |. g2 e& G* }自评、leader评价和横向比较参考：研发团队绩效评定机制&细则
述职|定期总结

! L8 Z# C# ^1 P4 ]$ R每年对低职级员工要求做定期总结，可以很明确地反馈出员工的总结能力及态度；

6 e+ ?$ }8 @: j# A8 {中高职级做半年 或者年度述职，从以下几个方面，指导其自我总结，可得到很多有用的信息，进一步指导自己识人用人：
- r  v0 c$ N3 C9 ?, P3 s' B
    核心职责；
    工作业绩及成果；
0 a1 X. R2 `. f9 y! Z    能力和职责变化；
    不足；
( _5 k; G# @! G) M  }    未来规划；
    给组织的一个建议；

较成体系的评估维度
+ [9 i+ [& O) d8 `5 k: a经验

. v( B, O' \/ m2 y$ u学历、证书、历任雇主、项目经验
  m6 b6 Y6 _% a& X专业知识/专业技能
7 I2 o' A+ f# o/ A1 B/ v" E
研发每个角色都有具体的要求，这个不在此赘述
8 q3 H/ ~  u7 b# ~! y动力
* f; n/ _3 L5 z; p& V. H3 m
个人阶段，以及目前薪酬和能力匹配度；
' \( J  j7 t( h. A' s8 B: W5 I
3 {5 z, b: g5 {2 g+ C  p岗职是否和个人发展匹配？在乎成就感，获得感？
, o9 r1 ?. v" n# K" U
自燃型？点燃型？阻燃型？
认知能力
  q" j/ f4 {5 d* o  a
7 ]# ^% B+ I* [# N能够透过现象看到问题的本质，把握关键和重点；
' z1 F" A) Q3 {( W$ w+ m, T( I
, l8 ?$ }6 U" d6 @能够清晰认知自己以及周围环境，善于反思精进。
& K1 B; L8 b6 a$ _* I7 G
四个层级：
& V7 `% }, c% y
    level1：全面了解问题（能够敏锐感知出现的问题，有针对性的收集分析信息，有效推理做出准确判断。）
    level2：主动发现并解决问题（能够发现潜在的问题，全面收集分析信息以了解情况，制定评估并选择适当的解决办法。）
6 K7 o7 l" `4 P! T- }$ W8 M4 B    level3：看到本质、抓住核心关键（能够透过现象看本质，抓到问题的核心和根本；积极接纳他人建议。）
    level4：复杂、模糊环境下前瞻预判（能够前瞻性的分析问题，在模糊、多变等的复杂局面下把握本质与规律，并理清头绪找到解决方案。）
) Z- F$ p# h, L4 u
学习能力

6 K* \5 J& Q* r( [% ]  U有强烈的好奇心，愿意花额外的时间和精力学习新的知识、行业前瞻的理论、最佳实践等，并主动应用到实际工作中解决面临的问题和挑战。

# e, y  F3 }, T; j" n% W2 Y- P0 A四个层级：
( |; r5 V* B* o8 w$ j8 H' m) r( W
$ p5 P6 n8 E4 ^+ E    level1：有意愿且积极参与（应用所学，能够及时吸收与工作相关新信息，并应用在实践工作中。）
    level2：主动更新知识，解决当下问题（主动学习，积极寻找要学习的新领域，创造或利用多种学习机会；将新学的知识技巧应用于工作，并归纳总结学习成果。）
3 b) W- P) m' F/ n    level3：未雨绸缪，面向未来学习（有目的的学习，明确学习需求，主动寻求学习机会，并在应用中总结沉淀成方法）
) u( A! j/ O( B6 d  H0 o    level4：新领域新专业新环境下突破式学习（挑战式学习，自我反思及主动向他人寻求反馈，主动寻找学习的机会，并敢于承担学习风险、挑战舒服区，敢于将学习内容持续应用并取得成果。）
5 h# g# {, P+ H, W5 C8 a
! y3 d7 d+ @0 X6 {创新能力
  K3 ~) q- O- ~# R
善于发现创新点，不断推动在技术、业务模式、管理等领域的持续改进和突破，敢于打破常规，推陈出新。

5 P* n; a) O3 [  h# T四个层级：

    level1：日常工作微创新（日常工作中的微创新，找出改善的机会、提出建议，主动采取行动不断对流程实操技巧等进行优化迭代。）
    level2：产品、服务创新（产品流程等创新，在理解现状的基础上敢于质疑现状，善于发掘创新点，提出创新性解决方案，不断寻求解决问题的新方法。）
    level3：创新氛围营造（推动创新，营造团队创新的氛围，启发和鼓励员工采用新方法来解决工作问题，抓住机会产生独特新颖的解决方案。）
0 B* }, l% b' ^9 [2 v6 u; b% Q    level4：提出新商业模式/赛道/机制（突破式创新，能够充分理解内外部运营的关键点，提出新的商业及运营模式，进行产品服务、系统流程等的创新。）

组织能力
- I8 w8 U: G5 b/ E/ ^9 z, S
) y" t; D: @% y. s6 ~  y' ~战略性人才规划与管理，根据战略需要吸引、发展、激励和留住有才干的员工，建立可持续的人才发展梯队。能够通过组织能力的锻造更加高质、高效的解决问题，转化为更好的产品和服务，提升组织核心竞争力。
9 F% W, B+ o: G3 }" P& m. x
四个层级：
% A0 R$ k, \4 ?( m" ]3 e
9 ^: ]& D, ^* M1 z, S; U7 {    level1：合理安排人员工作（员工的日常人员管理，对员工工作进行合理安排，给予员工及时指导和反馈。）
    level2：识人用人、授权指导（团队人员管理，识人用人敢于授权，关注员工成长，及时的辅导和反馈，营造学习氛围并为员工发展提供支持。）
- \! n- u. x( C! x, q, C/ Q* T, @    level3：有计划的招聘、保留、培养（部门人才规划与管理，有计划的招聘、保留关键人才，关注人才培养和发展，营造学习氛围；能够通过打造组织能力，有效解决问题。）
. k. Q8 w' P+ P/ q( J2 d    level4：根据业务战略提前储备、布局人才（战略性人才规划与管理，根据战略需要吸引、发展、激励和留住有才干的员工，建立可持续的人才发展梯队。能够通过组织能力的锻造更加高质、高效的解决问题，转化为更好的产品和服务，提升组织核心竞争力。）

组织文化

2 c0 A7 R/ }4 G0 V1 ]持续沟通愿景、使命和价值观，激发团队成员的信心和激情，释放其潜能，创造拼搏、创新、协同的工作氛围。

" ~* `) E4 N; }# r  {6 }! m5 j0 F四个层级：

    level1：认同、实践（理解文化价值观并在部门内传播，且以身作则成为楷模。）
1 V* c  D3 t! E    level2：单一方式激励团队（理解并传播价值观并成为楷模，支持帮助员工、及时肯定认可，建立良好团队氛围。）
    level3：多种方式激励团队（践行并传递愿景、价值观、工作的价值和意义，采用多种方式激励团队，提高团队士气。）
5 W& M( r* U: ]3 Q* H7 c    level4：布道者、持续沟通传递、打造氛围（持续沟通愿景、使命和价值观，激发团队成员的信心和激情，释放其潜能，创造拼搏、创新、协同的工作氛围。）
+ [1 I5 x" W4 g# q3 N' w: B; W
7 d0 }/ |. @6 A2 S落地绩效
* Q+ e) e. b  A% m
发扬敢闯、敢干、敢试、敢为的精神，迎难而上，不讲条件，不讨价还价，不找客观原因，想尽一切办法执行战略达成绩效。
/ ~* m$ P3 Y- ~0 T# s
四个层级：
" N/ c6 ~  V7 l# J
    level1：单任务、自己干（单一任务/项目的执行，将任务进行拆解并设定优先顺序、制定出时间和资源表，以满足服务需求和目标达成。）
6 \7 b5 l- h1 \  b: m: e" f    level2：多任务、协调他人一起干（多任务/多项目的落地执行，聚焦工作重点、分工明确，衡量进度把控关键节点，确保目标实现。）
. u. l' g. B8 ]2 F# I( O; a; f% a    level3：战略拆解、部署并推动团队干（部门战略的落地执行，将拆解成具体的行动规划，且分工明确，资源配置合理，监督跟进把控关键节点，确保目标实现。）
    level4：战略举措和必赢之战的结果达成（战略的落地执行，将关键举措和必赢之战拆解成具体行动计划，并设计制定战略落地执行的系统流程等硬条件及人员意愿能力等软条件。）
7 q* L5 n( C- E$ [
预算能力
" l6 ^8 J, O" f# e/ `9 R
具备经营意识，持续关注成本与效益，主动设定更富挑战性的业绩/绩效目标，实现高质量的业务增长。

; L% Z; ]3 p8 H! H6 u4 V5 m四个层级：

    level1：设定挑战性目标（主动为团队设定具有挑战性的目标，为达成目标寻找资源。）
    level2：给定的预算下，用最少的成本（主动为团队设定具有挑战性的目标，关注成本，有效利用资源，达成业绩成果。）
    level3：制定合理的预算，资源利用最大化（主动为团队设定具有挑战性的目标，制定合理的部门预算，关注成本、效率与体验，运用合理的资源实现更高业绩。）
" W4 L: h# x5 ]& b* P3 x' f    level4：业务健康可持续，增长与盈利双管齐下（主动为团队设定具有挑战性的目标，具备企业思维与经营意识，关注业务健康可持续增长与盈利情况，双管齐下达成目标。）
. t" c. T$ m' o  N
' l. e0 I8 v7 Y: {: [重要素质
+ |/ C; P6 _, s0 K* l1 ~$ d
    公平公开公正
% Q$ d& @# n5 c
    有胸怀有眼界
9 m$ G* M4 Y  G7 Q
  V& b) M& Q# r) x% g    严于律己以身作则

    有使命感

9 E+ V9 L+ U8 b# x1 D) g5 M! E
360°评价

360°评价指：自己、上级、同事、下级对本人，在以上提到的评估维度，进行一些客观选择题的评价和主观反馈评价。网上有不少试题。

主要从 待发展共识区、盲区、潜能区及优势共识区 四个维度，进一步帮助自己校准自我认知的偏差。
' k6 C0 o9 C( }8 T$ z
% M1 V" S0 r- |* Q4 m+ s6 W 同职级的员工的最后评价的平均得分，也有横向比较的价值。
+ S0 h4 ^0 u  g0 F1 H" O

jack_are

晋升代表员工从上一个较低职级，跨入下一个更高要求的职级，除了员工得到应有的肯定和加薪回报以外，需要有仪式感

Maskman

核心内容：
    肯定&赞赏&加薪结果；
    新职级的明确要求；
& |/ w3 G# F) \; l    如果保持原职级状态的代价；
1 x1 e' x9 v3 ~$ p; h    期许和鼓励；
" O/ C0 J% c$ P8 Z1 y" @9 |    如果因为某种原因，差一点点满足晋升要求，比较勉强的晋升的情况，可以用员工下次绩效打分做为对赌筹码，给足压力；

Crash

做得不好的话，员工会拿着晋升后的薪资，继续按惯性保持之前的状态，不知道在以前职级上的“超出预期”，可能已经在当前职级变成“不符合预期”

ESCAPE

在管理中识人用人很重要，人才很多，怎么找呀？

瞪郜望源_21

很稀饭，内容专业和深度，全面丰富，好好琢磨一下