LT创始人Bob Swanson 访谈

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在凌力尔特公司迎来其 30 周年庆典之际，《Electronic Design》(《电子系统设计》美国版)杂志主编 Joe Desposito 就该公司的创立缘由、曾经面对的挑战以及他们对于公司现状和未来发展前景的看法等话题采访了凌力尔特的联合创办人 Bob Swanson 先生。
  w4 i5 ~, Q9 I: f, O6 uDesposito：首先，我对凌力尔特公司创立 30 周年表示祝贺。这的确是一项成就。不过，让我们把思绪拉回到您与 Bob Dobkin 创建凌力尔特的 1981 年。当时，计算机革命开始渐成气候，诸如 Apple II Plus 和 Commodore 64 等产品逐步被日益广泛的市场所接受。然而，1981 年最大的新闻则是 IBM 公司携 IBM PC 进军个人计算机市场。那么，是什么让您认为：当时正值创立一家专注于模拟技术的公司的良机?
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: G, j) s: S1 E: ~1 a. jSwanson：哇。凌力尔特的创建与上述的这些事件毫无关系，听到这个您或许会感到惊讶。在当时，我们实际上对于计算机业务关注极少。对我们来说，PC 是一种全数字型的产品，当然它并不是。但是，Dobkin 和我离开所在公司的原因在硅谷里是非常普遍的，那就是：挫折感战胜了单纯的忠诚。我们了解的一点是：模拟技术在当时仍然拥有属于自己的未来。模拟市场已经挤满了众多的竞争者。在 1981 年，模拟技术被认为是一种现有略显陈旧的技术，因此创办一家从事模拟技术的公司似乎是一个巨大的挑战。我们基本的说法是：“看，我们将选择某些产品领域，我们认为只有在这些产品领域中我们才能够设计和提供优于所有其他公司的产品。”

接着，随着时间的推移，我们开始希望扩大自己的专业领域以期有一天我们可以说：“嗨！我们是整个高性能模拟技术领域的领先者。”于是，这就成为了我们的发展策略。我们当然知道各类电池供电型便携式产品刚刚兴起，但我们还是稍微关注了一下诸如数字电压计和医疗仪器等产品。这早于我们意识到 PC 具有很多电源部分，而且事实上所有早期的 Apple 台式机和便携机都采用了我们的产品，因为我们基本上就做这些计算机所用的模拟器件。凌力尔特就是这样创立和起步的，更多的是源自挫折感，而不是“嗨！我们对于某个新兴市场拥有这种超群的独到眼光”。
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; i: J# R3 p1 qDesposito：自您创办公司以来所走过的 30 年时间里，数字技术虽然缓慢，但却实实在在地分走了一些原本常常由模拟电路完成的任务。尽管我特别谈到了数字信号处理器，然而还有一些其他的例子。您是否认为随着数字技术的这些进步，模拟技术在未来所起的作用将日趋下降? 抑或是认为诸如 DSP 等技术实际上拓展了模拟电子的发展机会?

9 d: Z8 V: h1 h5 GSwanson：自从公司创办以来，这确实一直是个问题。事实上，假如您看一下我们的第一份商业计划，我们谈论的是数据转换器领域。在我们即将起动公司之时，Intel 刚刚宣布他们将在其处理器的前端和后端分别加入 ADC 和 DAC。这让我们稍感惊恐。我们之前对于 Intel 给予了大量的关注。于是，我们在商业计划中制定的对策是：先密切关注事态的发展，然后在时机合适时迅速跨入数据转换器领域。最后的结果您可能也有所了解，Intel 在这方面并未取得多大成功。他们抛弃了非常好的微处理器，因为他们没能设计出 8 位 A-D 转换器。大约在凌力尔特成立的第二年，也可能是第三年，实际上我与Dobby (Bob Dobkin，凌力尔特的联合创办人) 和Intel 一位重要的战略人士开了个会。我们谈论了这个问题。Intel 的这位人士说：“我们现在得出结论：有些东西应保持模拟，而有些东西则应保持数字。”我们稍微欢呼了一下并说道：太好了，我们将进入 A-D 转换器业务领域。而且我们确实这么做了。

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图1：凌力尔特的联合创办人Bob Swanson先生。

不过，我想对于您的这个问题可以有一种更加宽泛的回答。一开始人们会说：“即使作为一家模拟公司，如果不从事 DSP 业务，仍将被淘汰出局。”而事实上，我们在并未从事此项业务的情况下，依旧实现了 15 亿美元的销售额。我认为该销售数据表明：每当我们的产品被基于微控制器的系统或 DSP 机器所取代时，在这个 DSP 机器经过调整改进而重新投入使用之前，利用它们所设计的产品往往缺乏实用性或生命力。假如您深入了解一下这些在其核心部分采用了一个 DSP 的模块，就会发现在这个 DSP 的周围设有多颗模块芯片。所以我觉得：总的说来，我们在每损失一美元的同时就将赚回一美元甚至更多。在我们创办凌力尔特之时，模拟业务的总规模高达 20 亿美元，在 1981 年这是一个十分巨大的市场。您知道，该市场的规模于 2010 年飚升至 420 亿美元，而且据预测，即使只是适度的增长，这个市场的规模在今后的 5 年或 6 年里也将达到 500 亿或 600 亿美元。因此我认为，底线是几乎所有的电子产品都需要模拟组件，而许多此类数字方法最终则被证明是模拟功能部件的“低效复制品”。在需要它们的场合，它们绝对是必不可少的，但我以为仍然有许多模拟功能倘若采用数字方法来实现将完全是低效率的。

1 i3 s4 b" n* d* h+ O" |Desposito：您对 ADC 的论述涉及我的另外一个问题。不过在讨论那个问题之前，我想先请教您这个问题。就电子技术而言，世界可谓瞬息万变 —— 我想说我们生活在一个“干扰的时代”。很容易想起的一些干扰技术包括固态照明、智能电网、可替代能源、电动汽车、无线通信、能量收集。从您的角度来看，在这些技术中模拟产品将起到多大的作用? 您认为未来的发展前景如何? 这些技术当中有哪些是贵公司真正试图给予重点关注的? 抑或它们均在你们的视线之内?
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Swanson：我想我的回答是：它们全部在我们的视线之内。而对于另一个更加笼统的问题“模拟产品将起到多大的作用?”，我的看法是：对于大多数此类新兴技术而言，如果离开了优良的模拟产品以及模拟产品的进步，它们都将无法成为有前途的业务，在电动汽车、无线通信和能量收集领域中尤其如此。对于这些领域来说，在许多场合中模拟产品恰恰是缺失的一环。在您所提到的上述领域中，我研究并回答过“模拟产品起到了何种作用以及需要实现哪些新进展?”这个问题的唯一领域是智能电网。仓促之间，我想不出为了使智能电网更具生命力，在模拟技术领域将需要实现哪些重要的进步。我认为目前可用的模拟单元式部件完全能够满足该市场的需要。但是对于像能量收集等尚处于其成长初期的全新领域的技术，我认为可以说我们提供的模拟部件 (如今我们已经拥有了一个完整的器件系列) 是缺失的一款，这一点是确实无误的。我们一直知道换能器能够将温差和振动转换为电力，但所产生的电能总是非常之少，因而不足以满足大多数实际解决方案的需要。面对这种情况，凌力尔特推出了一些十分有效的器件，它们能够获得 20mV、30mV 和 40mV 的电压，将其提升，并提供足够的剩余能量驱动其他功能电路，特别是远程传感器应用电路。因此，我认为对于您所提到的除智能电网以外的所有领域而言，模拟产品所取得的重大突破都将成为促成技术的一部分。
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Desposito：我们再回到前面说过的模数转换器。微控制器公司正逐步在微控制器的前端安置 ADC。虽然目前它们可能是一些低性能的 ADC，不过您是否认为将来某一天其性能会与独立型 ADC 相接近?
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Swanson：嗯，是的，如果我们原地踏步，它们是有可能做到。然而，模拟公司早已身处数据转换器的这种“革命－进步”的进程之中。我们不会停止不前的。而且我认为模拟部分仍然是很难做的部分。对于模拟公司而言这是核心业务，只要我们不固步自封，我并不以为您所指的那种进步会成为这一特定产品领域中的模拟公司的“杀手”。
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. E% E# l; Q- O: |8 q3 a* cDesposito：我看了你们的年报，注意到工业市场是贵公司最大的终端市场，比排名第二的终端市场几乎大了一倍。能否请您从您的角度对该市场多做一些说明，并告诉我们为什么工业市场需要凌力尔特的模拟技术专长?

Swanson：这对我一直是个很难回答的问题，因为我有点像是在对投资者竭力“推销”我们的公司。这个工业是什么? 它意味着什么? 而有关于此的好消息是该市场区段采购了我们的所有产品系列。客户数以千计，因此弥漫着竞争，而且应用之多不胜枚举。但是，不管是对于你自己还是投资者，上述情形都让人难以辨清形势，这与谈及蜂窝手机或 MP3 播放器时是完全不同的，对于这类产品任何人头脑中都大致有个概念。而工业市场所涉及全都是过程控制、自动化和能源管理等对于工厂而言关系重大的工程，需要收集更多的信息并改善工厂中的通信 (其中很多是无线通信)。

3 g6 U# j+ z) s而且对我们来说，工业还始终意味着医疗 —— 医疗行业。它包括测试和测量。据我近期在刚刚经历的这场经济困境中所做的观察，欧洲以及日本的汽车和工业市场至少在一定程度上 (也可能在很大程度上) 是有点紧密关联的。于是，当日本的汽车市场走低时，工业市场也出现下滑。而当欧洲的汽车市场走高时，其工业市场也呈现上升势头。因此，这两大市场是我们所重点关注的。目前，由于诸多原因，汽车与工业是我们的两个主要市场，而且在一些重要的国家里，它们实际上也是彼此密切关联的。
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! M5 {; }7 @/ B; Z您考察一下工业市场并且只是说：“那么，我们可以为其提供什么产品呢?”但它是一个带有点“长尾效益”的市场 —— 环顾四周，其身影几乎无处不在。

随着能源成本的上涨，能量管理的重要性日益凸显。于是，诸如所谓数字电源管理 (这是一个不当的名称，因为大多数数字电源管理系统其实都是具远端采样功能的模拟环路) 等解决方案使我们能够监视和管理电源中的某些东西。所有这些推动了板级、系统级和设备级能源效率的改善，按照我们的分类方法，这些也都被我们归入工业市场。

$ o4 D. Q; N- |7 f& HDesposito：我们刚刚是从市场的角度考察了凌力尔特。而从产品的角度，您认为哪些产品对于贵公司的收入所起的推动作用最大或最小，您期待在今后做出改变还是保持现状?

  x2 t' R! W7 U- y2 K; NSwanson：显然，电源隶属于这个广泛的门类。电源产品在我们的业务中所占的比例超过 60%。信号链路产品 (这里我们将其分为两组，即：信号调理和混合信号产品) 推动了我们约 40% 的业务。不过，大约 3 年或 4 年之前，我曾做过预测 —— 与其说是预测，更多的则是在“祈求” —— 我们在信号链路侧开发的产品 (包括 A-D 转换器、用于 A-D 转换器和电池组监视芯片的真正复杂的驱动器以及所有其他我们在信号链路侧制造的产品) 能够实现高于公司总体水平的成长速度。在没有牺牲电源业务的情况下，我们已经找到了诸如基站和网络等一些令人兴奋的市场。它们都需要电源产品，但它们也需要利用信号链路类的产品进行驱动。

4 M4 j$ Z6 _* m1 R$ F7 `6 B因此我们始终保持开放的状态。我们被外界描述为一家“撇奶油”的公司。我们提供的是高性能的产品。不管是什么功能部件，我们的目标都定位于高性能。于是人们说：“唔，那是一个有点受到限制的市场。”多年来，我们估计整个模拟市场的 25% ~ 30% 份额最适合我们。但是，为了让所占的市场份额是 25% 和 30% 而非 10%，我们必须拥有完备齐全的产品系列，我认为作为一家公司我们现在已经做到了。因此，这是一种以宽广的产品线满足市场需要的方法。我们谈论了可为一家类似于凌力尔特的公司提供多样性的三个支柱，它听起来好像没什么相干，因为我们是一家高性能模拟公司。但是，客户和终端市场是各种各样的，产品自然也是如此。于是我们努力优化所有三个支柱产品系列，这样我们就不至于完全依赖于其中任何一个门类，也不会依赖于任何一家客户、任何一个终端市场或任何一个产品领域。
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0 T2 M* I2 I0 \Desposito：每一家从事相关业务的时间长度与凌力尔特相当的公司都曾经历过市场份额的增减。在贵公司 30 年的运营过程中，有哪些业绩的“高点”和“低点”? 你们做的哪些关键性的决策帮助凌力尔特保持了业界的领先地位 (比如 2011 年所处的地位)?

Swanson：与所有的创业公司一样，我们的经营状况也有起伏。当有人向我提出这个问题时，首先让我想到的就是发生在公司上市之前不久的事情。我们的季度销售额勉强维持在 400 万美元左右。我们的现金流量是每周 25 万美元。我们在银行里的存款为 180 万美元。我迅速计算出：每个季度 100 万美元的现金流靠 180 万美元的银行存款是维持不了几次的，我为此感到恐慌。我们实施了削减薪酬等各项应对措施。实际上，我们当时正在考虑公司的上市问题，但我们尚未盈利，而且从现金流的角度来看我们还没有实现收支平衡。接着，就如同变魔术一样，我们的销售额在几个季度以后 (大约是在 1985 年) 从每季度 400 万美元跃升至 500 万美元。突然之间，我们的现金流变至“中性”，并且从盈利的角度来看实际上实现了收支平衡。这样，我们就能够在 1986 年凭借 2000 万美元的年度经营规模成功上市。我们的现金收支平衡点低于 1500 万美元，这是非常惊人的数字，究其原因是我们拥有自己的晶圆厂和一切必要的基础设施。随后，我们的经营一帆风顺，业绩蒸蒸日上……。这种状况一直延续到互联网经济泡沫的破灭，紧接着，我们的销售额几乎在一夜之间从基本上一年 10 亿美元骤减至 5 亿美元。

我们始终拥有一个非常健全的财务模型，因为我们致力于实现可盈利的增长。我们认为接受一笔并不赚钱、只为能够吹嘘销售额增长的业务是不明智的行为。我认为这种理念贯穿了凌力尔特 30 年的发展历程，今天依然植根于公司。因此，回到互联网经济泡沫破灭后的那段时间，当我们面临这种问题时，我们的销售额下降了 50% (一年少了 5 亿美元)，我们不得不努力争取更多的市场份额、不得不削减成本。实际上，我们被迫关闭了 4 英寸晶圆厂，并非它不能盈利，而是我们刚刚建立了一家更大的晶圆厂，我们可以选择支持大型晶圆厂或小型晶圆厂，显然我们会支持大型晶圆厂。我们还进行了少量的裁员。不过，我们没有慌乱。我们做出了一些调整。我们不得不压缩开支。在公司里，我们设有一项可行的利润分配红利基金。当销售和利润增长时，利润分配红利基金随之增加；反之则减少。

在那段时间的末尾，我们在 5 亿美元销售额的基础上实现了相当高的利润率，利润达到了我们两个季度之前销售额的一半。我们的竞争对手在最好的光景也都没能达到这一水平，而我们在最差的时间能做到。由于我们在 2001 至 2002 年前后的这段困境之中对我们的工厂和员工采取了与众不同的处置方式，所以当业务开始迅猛回升时，我们的表现实际上要好于市场的总体水平，因为我们做到了有备无患，并能够比其他任何竞争对手更快地加速生产。这以后我们又遭遇了 2008 年的困境，同样的情况又发生了。在 5 ~ 6 个月的时间里，我们的销售额从一个季度 3.1 亿美元降至 2 亿 美元。面对相同的境遇，我们从互联网经济泡沫破灭的那次经历当中所吸取的经验发挥了作用。我们的财务状况良好，仍然能够盈利，并拥有正现金流，只不过是在基于大幅缩减的销售额的情况下实现，因此我们没有惊慌失措，没有关闭工厂。
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是的，我们必须处理费用和开支问题。是的，我们不得不让工厂停产。是的，我们被迫降低薪酬。但是，我们保持了员工队伍的稳定。许多人并不知道，假如我们的销售额跌至一个季度 2 亿美元以下，那么我们所采取的对策还不够。但是，幸运的是我们季度销售额在 2 亿美元实现触底，然后迅速反弹至 4 亿美元。同样，在 2008 至 2009 年的这次崩溃之后，在持续 6~7 个季度里，我们实现了快于平均水平的增长速度 —— 如您所知，当时所有的人都极度兴奋，供货短缺是当时普遍存在的状况 —— 在这 6 ~ 7 个季度的恢复期中，我们的出货量比竞争对手多出了 50%。因此，在凌力尔特 30 年的经营过程中，这是最为艰难的时期。

0 |/ W& b" V9 w; e: s回溯到 2005 年，我们还做出了另一项重大决策。当我们走出互联网经济泡沫破灭的困境时，周围有人使公司里的部分人相信存在一个被称为“高端消费品”的新事物。在我们这里，消费品一直被视作一个“污秽”的字眼，如果谁不小心提到了它，就会被要求“把嘴巴洗净”。我们从不认为消费品是一个能够凭借我们的常规经营策略予以维持份额的市场。这个市场始终要求你在竞争对手追赶上来时推出性能更好的 IC。但当时是首批 MP3 播放器、首批带两个显示屏和相机的蜂窝电话等等产品大行其道的时期，于是我们想：好吧，随后我们基本上就与像 Samsung 这样的重量级厂商展开角逐。截止 2005 年，您如果查阅我们的年报就会发现：诸如 MP3 播放器、数码相机、个人导航设备以及蜂窝手机 (这曾在通信产品类) 等消费类 IC 在我们的业务中所占的比重达到了 28%。
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但是，大约在 2005 年，我说：“哦，天哪”。这项业务是我们无法运用常规经营策略来捍卫的。我们的工程师向我保证：等竞争对手赶上我们的第一代产品时，我们将会开发出第二代和第三代产品，而且我们的确做到了。但是，这些消费者如果能以一半的价格买到第一代产品，就不会去管什么第二代和第三代产品，这给了我们一个重大的教训。于是我们认识到：要想在这个市场上争取份额，价格的重要性是压倒一切的。因此，大约在 2005 年我们做出了一项艰难的决定：基本上放弃关注所有这些消费类产品，比如在当时方兴未艾的蜂窝手机业务，但我们并没能找到可使我们在该领域保持竞争优势的明确道路。如今，报章杂志 (例如：《华尔街日报》) 上纷纷发表了一些有关竞争对手或供应商剥离手机业务的重大新闻报道。我想：我们比所有人都提早 5 年就完成了这一转向。

在我们说到会重视我们创新能力、服务支持和产品质量的领域中，每个市场都存在着价格压力，但对于工业市场而言价格并非首要因素。汽车市场对整合电子产品的需求十分强烈。它们包括汽车导航系统、起-停系统、安全系统以及需要某些非常精细的电池组监视芯片的特殊混合动力汽车与电动汽车。于是我说：好的，我们就做这些。而且我们还将继续关注通信市场，但手机不在其中。我们将专注于 3G、4G、LTE 基站的增建扩建，或重点关注 Cisco 和华为公司在世界范围的基础设施业务。此外，我们还认为在航天及严酷环境市场上仍然存在商机，但它们绝不会像公司早期那样一度在我们业务中占据很大的一块。

# W+ G' t- Q% d' Z* p于是，以上这些都将是我们着重关注的领域，而且我们将放弃惹眼的消费品市场。当然，华尔街的分析家们十有八 九都认为我们失去理智了，是吧? 事实上，在公司内部也有些人无法确定我们是否昏了头。但是，我们成功地执行了这一策略。刚刚结束的这一年，也是公司成立 30 周年，我们的销售额从 10 亿美元增长至 15 亿美元，而这是通过我们在 2005 年放弃了价值 3 亿美元的业务而获得的，当时我们确定自己不再能保持这块市场份额。

Desposito：是的，我记得 4 月拜访凌力尔特时，他们确实告诉我贵公司几乎全面退出消费类业务的事实，对此我颇感吃惊。不过没错，当您考察这项业务之后就会深感其竞争之残酷。你们的决定是正确的，这里价格是王道。因此，你们可以涉足一项更重视贵公司之产品质量与服务支持优势的业务，这是真正正确的方向。

Swanson：Joe，这是我们唯一的策略。我们别无选择。我们无力在价格上与别人竞争。总是有比我们规模大或者说不如我们反应灵活的公司，因此我们必须在市场上与其展开竞争，而幸运的是：他们虽然规模大，但我们则以更好的设计、更高的性能、更优质的交货服务和更佳的产品质量取胜。而工业和汽车市场被证明是两个希望其供应商拥有上述特征的市场。
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Desposito：虽然您在前面的论述中完全没有提到，但您是否正在考虑那些为支持电动汽车而需要建设的基础设施? 我注意到，虽然就目前而言它还只是一个规模很小的市场区段，但我已看到了越来越多有关它的文章，基本上都谈到了某些城市正在设立电动汽车的充电站。

+ \8 K+ ?" u  x1 b+ p: G' ]Swanson：我个人对此并不知情，不过我确信我们的销售人员一定会对它有全面了解。我敢肯定这对于我们的模拟产品是一个商机。不过就目前而言，在我的视野当中，用于监视和管理电池组的电子产品是一项关键性的应用，而在这方面我们似乎已经做好了充分的准备。

5 f6 O" V6 b) HDesposito：谢谢您，Bob。
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Swanson：谢谢您，Joe。

《Electronic Design》(《电子系统设计》美国版)杂志

Joseph Desposito

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& Z7 P! E  ^& M7 I$ P: A7 w  凌力尔特（Linear Technology Corp.，中文名过去叫凌特）是一家中型半导体公司。即使在模拟领域，它也算不上是大型半导体公司——美国国家半导体是它的十倍。然而，凌力尔特却是一个很赚钱的公司。确切地说，是“相当”赚钱的公司。本世纪以来，该公司的利润率一直保持在40％左右。相比之下，公认的赚钱机器微软和Google的利润率分别是26％和24％。

        凌力尔特何以能这么赚钱呢？8月27日，该公司CEO Lothar Maier先生访问了北京，他的讲解和他带来的资料帮助我们找到了答案。
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+ a; @. p' d  M       简单来说，盈利的手段不外乎开源和节流，即多卖、贵卖和不花钱（实际上不可能）、少花钱。前边提到，凌力尔特不是家大型公司，所以它不靠薄利多销，而是靠“贵卖”来赚取高额利润，同时该公司非常节俭，所以成本很低。

4 P8 w+ K  T8 f$ E" u# o! ^       说起来非常简单，但做起来就没那么容易了。多少家公司盯着凌力尔特的高额利润看红了眼，但效仿它几乎是不可能的。因为凌力尔特的利润不是来自某几个产品或某几个大客户。它的收入非常分散：15000个客户和7500种产品。用公司总裁Robert Swanson先生话说：“我们公司是一块砖一块砖垒起来的，想追的人也得一块一块地垒。”
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       孙子曰：“城有所不攻，地有所不争。” 凌力尔特的政策正是如此。因为该公司追逐超级利润，所以它不是什么客户都争取。很多用户对价格非常计较，只购买便宜的产品。这样的用户凌力尔特就要放弃。一旦竞争对手加入把价格压低，凌力尔特就会退出。他们的客户都是对性能要求苛刻、但对价格满不在乎的公司。有这样的公司吗？有。与数字产品相比，模拟产品的单价要便宜得多（凌力尔特产品已经很贵了，但平均价格也就1.6美元），对于生产高端终端产品的厂商来说，模拟器件占产品总成本的比例非常小，没有必要去斤斤计较。比如安捷伦，电源管理芯片对他们昂贵的测量仪器来说非常关键，价格根本不重要，唯一重要的是性能，所以安捷伦非常喜欢凌力尔特的产品（凌力尔特当然更喜欢安捷伦）。

       avan注：国内企业界常挂嘴边的一句话是：要把企业做大做强。事实上，一些本来比较强的公司，做大了以后不仅没有变强，反而变弱了。TCL就是这样一个例子，在经过了两次收购以后，规模增大了，产品线变长了，经营上却陷入了亏损的泥潭。
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+ i" X; F3 |( @( l/ Q        所以，最关键的是：性能一定要出众。从设计、生产、测试、封装，每个环节都要比别人强。如何能做到这些呢？凌力尔特公司的核心竞争力究竟在哪里呢？一般来说，我们会联想到西方现代企业先进的管理制度，如团队协作、项目管理等。说起来似乎很土：凌力尔特最宝贵的财产是一群常常独立工作的（凌力尔特反对大团队，认为那样会降低效率、增加成本）、像小农一样精耕细作的、非常抠门、古怪（当然绝顶聪明）的工程师。凌力尔特因为网罗了这样一群人才而具备超强的竞争力。

6 E7 G: }( t. h7 T2 G# _        有人会问：网罗模拟工程师有那么难吗？电子工程师不是有的是吗？没错，全世界有上百万名电子设计工程师，但有经验的模拟设计工程师即使算不上面临濒危的一级保护动物，也得算上重点保护的二级保护品种。
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; m: P/ N1 t" e9 }       要修炼成一个经验丰富的模拟设计工程师是十分困难的。首先，你必须对电非常感兴趣，最好在十来岁的时候就开始，而且没有任何功利思想，只有这样你才能持续地努力钻研，因为要成为一名优秀的模拟设计师需要花费5到10年的时间。其次，这项技能在学校里是学不到的；你必须整天和前辈模拟高手混在一起才能慢慢学到。另外，没有公式、设计工具或书本可以帮助你。你必须一点一滴地积累经验。经验主义在这里就是真理。

% `* W, Y$ ^8 X$ p. f  N% C' d% f$ ^       听起来你可能觉得很泄气。我国不缺少天才，更不缺少单打独斗的传统和精神，但我们确实缺少这样的学习环境。没有高手的指点，想成为（一个出色的）模拟设计师看来是很难的。
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4 v3 z4 V( |) ~% Z: Y       凌力尔特是怎样网罗这些人才的呢？它的策略是：接近人才产地、培养人才和留住人才。因为模拟人才是稀有动物，不是到处都有，所以凌力尔特在各个主要人才产地设立设计中心来招募他们。目前，凌力尔特在全球已经有12个设计中心（可惜在中国还一个也没有）。在培养人才方面，凌力尔特和高等学院（如斯坦福、UC伯克利）举行各种合作项目，同时加深凌力尔特在著名学府中的影响。同样可惜的是，该公司尚未与国内的院校开展这样的合作。

. ^0 b3 q- y  n' E       前面提到，凌力尔特是个很抠门的公司。抠门是该公司企业文化重要组成部分。一般来说，抠门的公司自然会在员工身上打主意。如沃尔玛，其员工工资比美国法定最低工资高不了多少。所以，如果你为沃尔玛工作，我可以保证你基本上生活在贫困线以下。结果是，股东乐了，员工惨了。不仅沃尔玛的员工惨了，连为沃尔玛供货的中国工厂里的工人也惨了：沃尔玛把价格压得极低，中国老板也只能进而压榨工人，所以国外人权机构指责的血汗工厂实际上很多是由沃尔玛这样的国外公司造成的。
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        凌力尔特虽然抠门，但并没有把主意达到员工头上。据Maier先生介绍，凌力尔特设计工程师的年平均工资大约在10万美元左右，另有30％到60％的奖金，也就是平均年收入110万左右人民币。另外还有公司股份。总之员工的待遇是很不错的。大凡成功的公司都是这种思路，尤其在知识经济的今天：员工是公司的核心资产，员工待遇不好就留不住人，人员流动性大则无法保持技术上的竞争力。

       现在我们来看一看凌力尔特公司是如何抠门的。公司创始人之一、老板Swanson先生以身作则，充分起到了艰苦奋斗的表率作用。Swanson先生有着尼安德特人（一种骨骼粗壮的、对生活条件要求极低的绝种原始人类）的美称，坐着一把80年代初期的老旧办公椅，而且号召下属也不要把旧家具换掉。公司首席技术官Dobkin先生更是光大了勤俭节约的优良传统，号召设计人员到跳蚤市场去淘旧仪器仪表，而且最好是在75美元以下的。该公司设计人员的工作台摆满了各个年代的老旧设备，很难让人联想到高科技公司，更像我印象中的80年代北大实验室。节俭作风当然也延伸到凌力尔特的工厂。该公司最新的晶圆厂是2001年建成的，对于数字芯片厂家来说已经比较陈旧了。但对于模拟半导体厂商尤其是凌力尔特来说，80年代的设备完全可以使用，90年代的刚刚好，只要注意维护保养和改进就行了。

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8 n  Y1 f# v" K$ f0 kLinear Technology公司的创始人Robert Swanson

1 U9 Y2 a9 }0 N; s) I" W. }       除了上面提到的贵卖、省钱之外，凌力尔特成功的最关键的因素实际上是对模拟技术的坚信和执着。1981年，当数字技术将取代模拟技术的言论甚嚣尘上的时候，Swanson先生毅然离开他认为对模拟技术重视不够的美国国家半导体公司，和另外三个工程师创建了凌力尔特。事实证明他们是对的。模拟技术不但没有消亡，而且伴随着数字技术的发展而生机勃勃，凌力尔特更成了半导体行业令人羡慕的摇钱树。

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凌特——IC界高贵的贵族