管理只对绩效负责

keep

导读：有了清晰的管理观，才会有合适的管理行为和管理标准，从而真正推动企业发展。本文中将管理观归纳为三句话：1.管理只对绩效负责；2.管理是一种分配；3.管理始终为经营服务。

请认真思考一下，你的公司是不是存在着如下的现象：

5%的公司员工，一上班就是来挑毛病，所有制度都看不惯，所有决策都有不同想法，而不会去想自己做得如何；10%～15%的员工，做出的东西就是不合格；10%～20%的员工蒙着做事，做得对与错，都不知道为什么；25%～30%左右的员工做出正常绩效；只有25%～30%的员工，是在高绩效的工作。

也就是说公司中有40%左右的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？尽管管理者做出了很多努力，也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但总看不到理想的效果。问题到底出在了哪里？

导致出现这些问题的核心因素就是：没有很好地理解管理。换个角度说，因为管理者自身对于管理认识的偏差，导致人们无效地工作。

组织管理观决定了人们如何进行管理活动。有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。

# ~) o/ L) Y- ^* r' D

% }8 z8 N+ U  S2 K* k+ n8 P. |

01管理只对绩效负责

企业的绩效包含着效益和效率两方面的内容。对于一个企业而言，需要有好效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。

因此，无论管理者采用何种管理形式和管理行为，只要能够产生绩效，就认为是有效的管理行为和管理形式。如果不能够产生绩效，那么就是管理资源的浪费。

企业的主要目标是达成良好的绩效，管理的所有活动都围绕着这个目标。所以我认为管理观的第一个内容就是：管理只对绩效负责。很多人经常把这句话挂在嘴边，但不知道有多少人能真正理解，因为，一些普遍存在的现象很直观地说明了人们并不理解这句话。

• 现象一：功劳与苦劳
  : P- A3 t* s, o9 F6 b  E# p2 x

只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。

在现实中，我们常常可以听到这样的说法：「我虽然没有功劳，但也有苦劳。」「我没有什么惊人之举，但也是流血流汗。」「我流汗的时候，企业里还没有你！」等等。很多人有了「苦劳」之后，就觉得已经很对得起公司了，很多公司也还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。

讲苦劳是对管理的第一浪费。

• 现象二：能力和态度
  

直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。

举个例子，一家企业有两名员工，小李任劳任怨、勤勤恳恳，每天都早来晚走，经常加班加点。小刘准时上班，准时下班，从不加班。结果，小李得到表扬，成为优秀员工，而小刘从未得到表扬，更不会当选优秀员工。

但如果你好好思考，也许会发现这样一个问题：小李的表现恰恰是能力不够的原因，而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位，完成任务。

你不妨反思一下自己的企业，你考核的是态度多，还是能力多？如果50%的内容都是在考核态度，那能干的人就自然活得就很累。而这意味着，如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。

• 现象三：才干和品德
  

品德和才干一直是人才评价的两个基本面，几乎所有人会选择德才兼备的人。但事实是，我们面对的下属，一定不是德才兼备的。在这个前提下，80％左右的人选品德。

但我们必须知道，「才干」才产生绩效，「品德」需要转化为「才干」才会产生绩效。从这个意义上讲，我会更加注重才干的评价而非品德的评价。

有人反驳说，如果一个人能力很强，才干很好，但是品德极坏，那不是会对组织和社会造成极大的伤害吗？

我同意这个说法。但是，通常情况下，很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而应该去设法解决它：管理要承担的责任就是让人没有机会去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。

但必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。

一是在招聘时。

这里所说的「德」，是指社会的基本公德，如正向思维、乐观向上等。另有对公司价值理念的认同、团队与责任承担等。所以重要岗位面试很重要。

二是在提拔时。

管理中有一个重要的能级原理（彼得原理）——人一定能提拔到他不能胜任的岗位之后不再提拔。通俗讲就是：高位的人都不胜任，此时「德」就发挥作用——因为信任度高而被拥戴，得以发挥团队力量、群体力量制胜或解决问题。所以高管任命一定要是品格高尚的人。

02管理分配的是责任，而非权力

管理必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形，即等边分配原则。

几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。管理分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确的是，权力分配的依据不是岗位，而是责任。

比如：如果完成绩效的责任是分公司最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但现实中常常不是这样。

我建议大家做两个重要的观察：

1.公司的总经理经常给谁开会？

是总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理？还是分公司经理、一线经理？和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。

2.公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？

称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。企业又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？彼此见面一打招呼，上下心态就拉开了。没有基于责任分配，管理效力自然大打折扣。

- @# Z; i; P* ~: q: G, e

03管理始终为经营服务

管理和经营是企业的两个面。其中含有两个重要认识：

第一，管理做什么，必须由经营决定。

经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。从这个意义上讲，经营是第一位的，管理是第二位的，逻辑关系非常明显。

比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。

第二，管理水平不能超越经营水平。

一个公司的管理能力大于经营能力，常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度健全、文化理念先进、人才优秀，但经营就是不景气的原因。虽然你很懂管理，但管理观有问题。

你不妨看看，公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？开内部会议多，还是开外部会议多？如果高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是下属，那么管理就大过了经营。

杰克·韦尔奇曾说：

不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；

好的管理者，上午最重要的时间都在见客户，下午尽量少的时间开内部会议。

从时间的分配上就可以知道，你是经营大，还是管理大。

updown

企业的绩效包含着效益和效率两方面的内容。对于一个企业而言，需要有好效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。 因此，无论管理者采用何种管理形式和管理行为，只要能够产生绩效，就认为是有效的管理行为和管理形式。如果不能够产生绩效，那么就是管理资源的浪费。

hope123

导致出现这些问题的核心因素就是：没有很好地理解管理。换个角度说，因为管理者自身对于管理认识的偏差，导致人们无效地工作。

芦根苏木

组织管理观决定了人们如何进行管理活动。有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。

, z+ v# b1 [9 B+ I
' M/ t- G# P! R* w" V4 \) L