值得各医院管理者学习的华为管理之道！

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管理是门大学问，没有几个人能说自己对管理了如指掌，也几乎没有人说自己的管理运用的炉火纯青。管理是个过程、是个变量。所以，对于管理，是所有企业管理者的职业生涯中都在学习的事情。

     在中国，说到管理，被人说道最多的案例就是华为的管理。华为是极少数有着真正管理的企业。华为依靠庞大而有效的管理系统，推动自身不断成长和超越。华为的管理思维适用于现代中国的企业，医院也不例外。

+ ^) A! |9 o3 d! n     在任正非看来，管理就是洞察人性，激发人的欲望。一家企业的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。
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+ O: V) _, W4 J, d     “我是个没用的管理者，不懂技术不懂管理，我只是个傀儡。”任正非不止一次这样说。但他的每一次讲话、每一篇文章，都能引发广泛的关注，企业界对华为的管理方法更是推崇备至。

$ ~  N8 ~/ G7 S2 t2 v* K     华为成立34年，员工人数超过19万，业务遍及170多个国家和地区，服务全球30多亿人口，从一家小作坊发展成为全球最大的通信设备制造商，智能手机销量名列全球第二，跻身《财富》2020年世界500强第49位。

     即使在遭遇美国持续打压、芯片断供的极端情况下，华为仍然持续向外界传达出对未来的乐观和坚定。从某种意义上讲，公司管理就是从外部审视这样一家世界级巨无霸最好的通道。
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     任正非曾说过，“华为迟早要面临接班问题，人的生命总要终结。华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系，技术会随着时代发展被淘汰，但是管理体系不会被淘汰。”
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     在任正非心里，华为成功靠的不是能人，不是英雄，靠的是体系，是平台支撑。任正非与华为诸多高管面对外界提及频次最多的词汇，也是人才体系、商业本质以及对人性的洞察等。上下同欲者胜。

     在任正非看来，“管理就是洞察人性，激发人的欲望。一家企业的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。
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     欲望是企业、组织、社会进步的原动力。欲望的激发和控制构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史”，而“让员工成功才是最大的人性管理”。

6 M0 N; b1 _/ u& I; m6 `     而管理在其中隐性承担的角色是，一方面，激励人天使的一面；另一方面，约束人魔鬼的一面。但华为并非生来就在管理上卓有成效。
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不计成本，花费数十亿学IBM

6 q4 S) k( H. P, v6 j0 d     一般企业找顾问谈项目，常常是要求产出多多益善，而付出时则锱铢必究。
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' K! y" F$ l- l$ W     华为是如何做的呢？华为聘请IBM当顾问，顾问费报4800万美元。华为负责财务的总裁说，相当于华为当时一年的利润，我们砍价吧。任正非说，你负责砍价，你能否负责承担项目风险？显然他没有能力承担这种风险。

' I1 \1 P, t: K3 ^, S6 e     接着，任总找到IBM顾问代表只问一句话，你们有信心把项目做好吗？IBM顾问代表沉思片刻，说能。于是，任总就按IBM一口价,不打折扣把费用敲定了。

7 u6 J, h3 z2 j! l' K     一般的企业老板，请顾问像找一般供应商一样。拦腰一刀砍价之后，指望通过合同的约束来保证价值。需知，顾问项目是由人来做的，人的特点是，费用不合适，内心不舒服，无法产生精华的思想来。

     IBM华为项目,合同价加实施费加IT工具费，整个项目投入将近二十亿人民币。一时间华为人上上下下议论纷纷，很多人说我们的奖金全都给IBM顾问交学费了。
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     但当华为研发高层集体出走的危机来临时，IPD项目因为顾问的大力投入，不但没有中断，反而以体系的力量扛起了重任。这时，大家似乎有点明白了任总的深意。

     又过数年，IPD实施十年之际的2008年，大家看到，华为二十年增长二十倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成。
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     如果华为砍价，IBM可能会接受，但在实施项目时，会不会如此尽善尽美呢？
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     教会华为“爬树”后，150多名IBM顾问打道回府。2008年2月29日，在对150多名IBM顾问的欢送晚宴上，华为一位负责管理变革的副总裁失声痛哭：“尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。”
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7 r# y/ t# ~6 ^% v“无生命的管理体系”不可复制
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     在华为内部，有经典的“三不”依赖：不依赖技术、不依赖资金、不依赖人才。尤其是人才，基本上互联网公司都在重点强调人才，但华为不依赖单个要素，而是依赖一套行之有效的管理体系，形成一个组织生命体这样的文化氛围。这也是任正非尤其自豪的，“华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系。”

     被称为“华为六君子”之一的中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋认为，华为成功的最突出的三要素，除了任正非的企业家战略思维和自我批判精神，还有自成体系的组织能力。
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     “中国没有哪个企业敢砸几百亿咨询费，在十数年里持续去构建一个世界级的管理体系，这是不可复制的。任总在华为的组织管理能力、管理体系上确确实实下了功夫，‘先僵化、再优化、后固化’，把西方的科学做事、中国的君子做人有效地结合在一起，中学为体，西学为用，真正把西方的方法用到了极致。这是华为独具特色的一点。”
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     彭剑锋认为，有效的人才机制是华为成功的一个重要因素。通过有效的人才机制，华为把十几万知识分子凝聚在一起，既激发了他们的活力，同时又保持组织的有效管控，这是很难的。
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     “一方面要调动每个人内在的潜力、创造力和活力，让每个人不能懈怠，必须持续奋斗。同时，通过庞大有效的组织管控体系，消除组织在成长过程中的山头主义、官僚主义、腐败、惰怠等组织毒瘤。

0 C7 C2 ~$ ^6 k+ D. T- f/ m     华为的这套体系实现了两个目标，一个叫激活，一个叫有效。这是学华为学不到的，因为它不可复制。”

7 c- o0 }& m1 C  U$ B组织体系与人才培养不可忽视


     组织体系和人才培养，也一直是任正非最重视的事情。2012年，任正非在华为的一次务虚会上表示：
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     “我们留给公司的财富只有两样：一是我们的管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。人会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年千年的巨大财富。这个管理体系经过管理者的不断优化，你们说值多少钱？只要我们不崩溃，这个平台就会不断发挥作用。”
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( L4 J+ v# u# ?6 J" X- u% P6 }自我批判的危机管理
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6 G" R" c/ ?  N% H2 @( R) `     华为的发展史本身还是一部自我批判的危机管理史，这也造就了华为的“狼性生存法则”。在华为，每个人都有相同的想法：今天的松懈，明天的华为垮掉。整个华为都在居安思危中未雨绸缪。

     这样的危机意识与自我批判精神值得每一个管理者借鉴，对医院的管理同样如此。在医院，管理者危机意识不可或缺，但更重要的是，管理者要善于将危机感化作团队前行的动力，提高团队员工的责任感和使命感，让员工于医院共荣共辱，一起发展。

1 }! I7 m) S8 e. Z' g     华为的管理系统很符合中国国情的管理，针对中国的人的特性以及思想观念去进行管理，成为了企业管理史上的成功案例。
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     中国的医院管理完全可以学习和借鉴华为的管理系统，通过将淘汰在医院体制中滥竽充数的员工、鼓励员工做实事、以病人为中心、居安思危的自我批判的危机意识等管理运用在医院管理中，医院的管理也会更完善、更系统、更具有特色。
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     霍尔斯认为，医院管理者应该研究华为的管理系统，因为管理是一个过程，不是一个简单的行为，也没有固定不变的模式。如何将医院管理和华为的管理系统接洽上，这才是医院管理者要了解的关键。
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. A. Q$ T: Y9 |# P& [0 P     医院的核心竞争力体现在医疗质量、服务水平和以病人为中心。就是要努力满足这三点，方能在医疗市场中不断赢得病人与口碑，打造影响力和建立良好的社会地位。

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一般企业找顾问谈项目，常常是要求产出多多益善，而付出时则锱铢必究。

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管理是门大学问，没有几个人能说自己对管理了如指掌，也几乎没有人说自己的管理运用的炉火纯青。管理是个过程、是个变量。所以，对于管理，是所有企业管理者的职业生涯中都在学习的事情。
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理论的

先僵化，再优化，后固化