团队合作三大障碍

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企业最根本的竞争优势既不是来自于资本实力、发展战略，也不是来自于技术和市场，而是来自于团队合作。
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也许你已经发现，你领导的团队陷入泥潭，运转失灵；也许你正在苦恼，自己所处的团队毫无生气，亟需改进。
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如果管理是一个组织的核心功能，那管理团队则就是这个组织的核心团队了，管理团队可以属于一个项目、一个部门或是一个企业。
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" F% n, k! f: b. d" L管理团队必须文化、价值观一致，彼此应该充分信任，才能达到兄弟同心其利断金的效能。


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9 Y: [  L( u: A1 o管仲《管子·国蓄第七十三》中的一句话：“利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡”，这就是华为要求管理团队必须“力出一孔，利出一孔”的原因。

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大凡经营不好的企业，这点做的普遍不尽如人意，团队成员互相倾轧，沟通混乱不堪，决策要么一言堂，要么万言堂且没有一个定论。
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不管是内部人还是外部人看来，没有一个平等、尊重、互信、责任的企业文化氛围，感觉整个组织摇摇欲坠、濒临倒闭。


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! L/ o8 j: k+ D2 @+ y* ]8 ?这里面主要是这个组织的管理团队合作出现了一些障碍。


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1/3   管理团队缺乏信任

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不管是从初创团队一路发展而来，还是后来不同时期新加入进来，高层管理团队永远是一个组织的大脑和核心。
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2 R# a3 u' A& o  b管理团队首先必须价值观一致，大家应该相互尊重、平等合作、高度信任，这样才能力出一孔。
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但是很多企业恰恰是这方面出了问题，使企业经营陷入困顿之中。

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造成这种局面有两种原因，一是领导太强势，不是说强势不好，而是不合理的强势不好。



不好的强势是指开会、决策一言堂，别人刚一开口，就立马被打断，下面就是其滔滔不绝，或是提前定调子，其他人一看就毋需多言了。



实际上很多时候，其观点不一定全正确。这种情形下的企业，如果这个领导能力超群，精力超盛，正常运转没有问题。



但是这种人才千年一遇，一旦离开了他的强人治理，企业立即陷入衰败，因为这个企业长久以往，已经习惯被压制的失去了独立性和有效思维。

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即使领导能力强，也还是群策群力的好，现在市场强敌环伺，一拳难敌群狼呀。领导事无巨细，包办一切，要么累死领导，要么废掉团队。
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4 a* T  S- L. i. Y) Z二是领导太弱势，老好人，同时平时又疑神疑鬼，认为人人都要谋权篡位，阴谋论满天飞，造成团队之间的嫌隙。

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团队成员观点发散时，不能及时给出一锤定音的判断，导致企业工作长时间群龙无首。
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  h! ?- A+ A3 _# c2 v) x/ J一个团队，若不能允许每一个人说出自己内心的想法，不管其职级高低、年龄大小、资质深浅，会议上没有冲突，不能容忍错误，平时工作没有平等气氛，必将走入团队信任危机的樊笼，混乱是迟早的事。

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5 _  N7 h8 ]1 \* C: T2/3   管理团队无赋权
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' L  M( D: X' z; e2 Q- ]现在的企业都讲求赋能，赋能到一线，让听得到炮声的人呼唤炮火。

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于管理团队而言，就是赋权，让每一个团队成员发挥自己专业和管理优势，有责任才有自信。
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最怕的就是领导什么事都亲力亲为，一个人有多少时间,更何况是头儿？每一个人都是24小时，每一个人只有一双手，你能强到哪里去？
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. T# N! v8 o8 I领导必须学会授权与分权，不是大权独揽。没有人是完人，领导也不是，不必把自己打扮为琴棋书画、天文地理样样都精通的人。
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9 G' j: y+ Z, e% S+ L领导每天一上班，眼睛看到的事事都是烂事，耳朵听到的人人都是坏人，于是天天“两眼一睁，忙到熄灯”，每天讲的话一个人抵十个人的，还意犹未尽。
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% A/ C- W/ |9 k0 W在艺术圈，一个艺术家可以独撑大局，但是在商界，没有一个企业家能仅凭一己之力就使企业的发展蒸蒸日上的。

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1 e2 K! ]* N1 I0 u4 w更可怕的是，他不知道，事必躬亲会严重剥夺和伤害团队成员工作的积极性。
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  B8 H7 G( u0 e$ f. I- L9 L% [# ^因为领导随意介入下属的分管的事务，一方面容易招致伙伴的反感，另一方面会养成伙伴的依赖心理，甚至导致伙伴的懒惰。
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最终形成一种伙伴大事小情都要汇报请示。领导陷入琐碎事务的泥潭而不能自拔的局面，于是整个团队就领导一个人忙。


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长久以往，团队成员没有主动意识，只能被动接受，不敢造次一二。
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2 H$ H) M* s* y" q$ c* v0 {( `. n6 l在现实社会中，没有一个领导者能够不通过别人的帮助而获得成功的，是否懂得授权之道，是区别优秀领导者和平庸领导者的主要差别。


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/ p1 J5 \- N, |/ T事必躬亲，偶尔可以，长久如此，实际上是一个人管理能力低下的表现。


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3/3  管理团队害怕冲突
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/ Y5 Y- k. Q1 {) Q" L  {# X在这个转型变革的时代，冲突是组织生活不可避免的一部分，遗憾的是，冲突在很多情况下被视为禁忌，尤其在职场中。



一团和气成为很多组织管理团队追求的管理境界，认为成员之间天天剑拔弩张是最大的内耗，尽量避免。


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理性解决冲突的过程不是战争，其目标不是说服对方他错你对，而是发掘事实，明确解决措施。
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- G% \5 Q1 o. K1 Z当然，如果冲突各方太过于情绪化而丧失了逻辑，对话应该暂时中止，推迟几小时或几天后在讨论是最好的主意。


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对待工作要求必须极度求真和极度透明。
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" q1 @+ Z  w8 z* U+ O. M不要惧怕冲突，要认识到冲突对于建立团队之间良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则、观点是否一致以及能否解决彼此的分歧。

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人世间最复杂的关系人与人的关系，人永远是最难管理的，更何况是平级的团队成员之间，大海航行靠舵手，这一切就要看团队领头人的智慧和情商了。
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8 z) R3 s3 E1 p* x/ \$ F) w团队领导若是老好人，遇到冲突采取息事宁人的态度。回避冲突就是回避了解决冲突的机会，躲过了小的冲突，往后会有大的冲突，甚至会导致团队人人之间的疏远。


. i8 c, c* b- E- m6 |把分歧和冲突放在桌面上，而不是桌面下或会议室外，通过透明冲突实现正义。
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在追求优异的过程中遇到冲突不可怕，重要的是真理不辨不明，要创造一切条件让最好的点子说出来，即使冲突也是必须的。

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0 `: H0 g5 u! e1 ~6 ?2 @谁讲话有权威要看谁的逻辑站得住脚，而不是谁的级别高，谁的资历深。


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2 M" [2 g6 e  q7 _8 n. t若果我们不能在问题分析、寻找解决路径上进行开诚布公地讨论甚至辩论、冲突，我们就不能成为同甘共苦的伙伴。
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还有一种，领导非常强势，且自以为是，属于封建家长制，本事是有些，看不起任何人，就是老子天下第一。



9 Q. x8 G5 Z% f5 c* j+ z5 R实际上这个组织表面上没有冲突，背后却民意沸腾，如同古代秦国，辉煌一刻后立即盛极而衰。
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9 s) V2 u! c1 x2 w% m' }* d  w% Z前者是回避冲突，后者是刻意压制冲突。当团队成员不能当面表达出不同意见时，他们就会在背后进行议论，这个危害比直面冲突要严重的多。

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1 E' y6 i- P* ?4 h4 J. I一个合格的管理团队，领导者可以越位，但不能错位；

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一个合格的管理者在做好本职工作之后，欢迎越位，但不能顺序倒置；



, G/ V0 B- G3 R, Y9 J: p5 W5 G( x一个合格的管理者要多管人，少管事，事有无数，而做事的人就那么几个；

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3 ?) b; p8 P( E2 V一个合格的管理者要看长远，不能拘泥于眼前一事一物之过，只要总体进步并且持续改善中，就要充分授权。


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  N$ f& \8 U$ V" F0 x没有信任，领导一个团队将永远只能是纸上谈兵，就会不可避免地变成过细管理者。
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" F" `7 P4 X* j" b3 A- F8 _* o最笨的管理就是亲力亲为，一有问题就亲自上阵，这样会打击很多团队成员，变得消极、唯命是从、怠惰甚至敌视。
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他们慢慢产生了依赖性，事情的猴子就会一个一个跳到管理者身上，最后就会导致自己越来越累，执行者能力越来越差。
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团队领导者对于成员，必须充分信任、充分授权，少强制、多协商，多发问、少命令，因为你们是一个团队，不是各自为战或是某某单独一个人战斗。



你可以威逼，你可以利诱，但效果都只是暂时的，因为弥漫着恐惧、焦虑、怀疑等情绪的组织，成员基本上不可能以最佳的状态工作，唯一持久、高效的方法就是让成员自我激励。
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当今，竞争和增长带来的驱动力正在减弱，而稳定性、可持续发展和协同协作正在成为新的牵引力。
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5 o% b$ {2 Q- k+ o( R  `信任、协作、平等、赋权是一个团队合作最好的绩效管理，正如已故的管理学大师德鲁克曾说过：“文化（强大到）可以拿战略当早餐吃。”

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如果管理是一个组织的核心功能，那管理团队则就是这个组织的核心团队了，管理团队可以属于一个项目、一个部门或是一个企业。

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不管是从初创团队一路发展而来，还是后来不同时期新加入进来，高层管理团队永远是一个组织的大脑和核心。

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大凡经营不好的企业，这点做的普遍不尽如人意，团队成员互相倾轧，沟通混乱不堪，决策要么一言堂，要么万言堂且没有一个定论。