做到这6点，提高团队协作不是梦

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由于疫情影响，复工以后很多企业会进行异地远程办公。远程办公中，由于很多事情没有人监督，同事也不在一起工作，担责就非常重要。
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$ S; K; Z5 V- H" S8 \* B2 Y任何一家企业做得好，支柱是领导力三角型。
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" p7 o3 x& ^) q" G: N1.领导自己。
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& Y1 G8 v' p9 i; B我们每个人都要成长，领导自己更多的是时间管理、情绪管理、压力管理，个人的职场规划、事业定位，还包括个人领导力。
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' \, N1 C( n! I0 K" F2.领导他人。
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2 I' y+ Z& t! E" R9 ?- [8 f领导他人，需要从心智上提升团队的有效性。管理人的行为非常困难，而心智决定行为，行为决定结果。
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: ^( `8 \3 x! _0 x! d7 q" }4 `企业要结果，个人要成长，首先应该从源头、从心智上去做管理。其次才是常规的管理，包括传统的领导团队也有团队有效性模型，包括目标制定、绩效考评、人才招聘、培训等等。



3.领导业务。



: i! m$ b) @. `& J) Y很重要的共性领导业务技能包括决策管理、问题分析和解决、项目管理、创新管理。
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, t& P% x7 `' k; a$ x我这几年做总裁教练，去过不少行业的标杆企业，跟高管和老板们作定期的沟通，了解到一些企业高管、老板最关心的核心痛点，他们希望整个团队能够提高技能。
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$ a1 |  u& e1 }今天我会把这两年的一些感悟，用一些实际的案例跟大家做分享。
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) {% `2 f' p. T4 t5 Z7 {! A一、如何通过高效的团队决策会议，
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提升团队协作
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/ z$ p. }3 ?% ~) @% I$ t7 k1.问题解决、全局观决策技能6步框架

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9 ^! u. W4 q9 c" a. }3 X2 h要解决业务问题，实现绩效提升，一方面要用脑，另一方面要用心。

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6 e5 y* X) Z2 b/ B0 n一个真正有效的管理者，不仅要聪明、脑子好，还要用心去管理团队。二者缺一不可，必须双管齐下。
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/ c" D( H9 L9 p2 @* }用脑，很重要的一个技能就是决策。实际上，CEO就是一个做决策生意的人。
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9 ~* @9 F$ M6 n1 u对CEO来说，最重要的能力就是决策力。当然，不仅是CEO，所有的高管、部门，只要下面有项目、有团队，每天就要做大量的决策。



3 n* j5 s* o, N3 k% G2 y决策可以分成6步：发现问题-问题界定-探究原因-制定策略-策略评估-行动担责。
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这个模型能够让我们去洞察一些深层问题。
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9 o3 @2 Z, k5 S, Z( R其实我们平时说的大部分问题都是表面问题，是冰山在水面上的形状。比如说员工没有积极性，这是症状。为什么没有积极性，才是问题。
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要把问题解决掉，必须要有很强的整体思维、系统思维，而不是单点思维。


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8 P# u0 \% ]; w+ }0 H根据刚才6个决策步骤的闭环，我自己创新提出一个提问框架6步法：

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1.你发现了什么问题？
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2.究竟这是一个什么问题？

3.问题背后的问题、真正的问题是什么？为什么出现这个问题？（找根因）
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4.怎么解决这个问题？有哪些策略可以解决这些问题？
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5.哪个方案是值得尝试的？
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& }; N" v) x, K! v+ @; u/ @6.用什么方案去实施？你的行动方案是什么？


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2.提问的好处

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6 _9 R+ a! L! K( ^4 ~, E8 g实际上提问非常重要，但是在中国目前还没有引起足够的认知。
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提问对个人有三点好处：

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& S5 q# b2 L" X5 }第一，提问可以让你成为一个更好的领导。
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第二，提问可以让我们更有开放性和好奇心，能够防止一些负面思维，能够让我们重新思考自己的心智模式。
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第三，提问能够提高我们的思辨能力。



% r9 e: e6 ^. I* r& z必须要有质疑才可能有很好的协作。如果我跟你想的都不一样，我们互相没有质疑，怎么可能有很好的协作。所以质疑是协作的前提，质疑就是批判性思维。

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" `& C5 B, [! p0 ?. e* i, P那么，用什么方法来质疑？最好的方法就是有礼貌的提问。在私董会里，我们叫基于关怀的挑战。

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" j% [9 ^2 I. p( y质疑，不是显示你比别人聪明，而是带着好奇心去提问。


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5 k: M  P. S$ u% S* d4 b提问可以让我们提高反思能力，让我们站在更高的角度，站在思辨的角度去看整个局势，这是最好的学习。

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真正的学习不是天天学新东西，真正的学习是从反思开始的。如果没有反思过去学过什么、对你有什么帮助、有什么改善，未来新的学习也会很快忘记，这是一种无效的学习。
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提问对组织有4个好处：
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第一，可以提升决策质量，破解难题。

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: ]% Q7 @9 B* H% M提问可以让我们发现问题背后的问题，可以让我们高维思考、集思广益。
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第二，可以激发组织创新，帮助我们做产品、服务、运营的创新。
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比如可以经常问：为什么？如果……会怎么样？或者怎么样做？都是关于创新力的三问。

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3 I# o7 W3 _, O8 l$ D5 G第三，可以帮助我们建设自我驱动的团队。

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' p4 t/ e8 O' x: I" L  f& ~激发团队的潜能、和团队建立积极的关系、让团队自己对自己想出的观点能够负责担责，是非常关键的。如果永远只是命令、指令式的给员工答案、给团队告知，没有启发团队思考，那么在执行和协作上就会大打折扣。
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提问最大的好处实际上是激发对方的思考，并且让他为自己的思考承担责任，激发员工内驱力跟创造力。
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1 h/ o$ c+ ^" D' |. P# g第四，提问能够帮助我们塑造组织文化。
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6 N2 l! Z( `0 V5 w! C6 N' Z, w$ ^真正好的组织一定不是唯上的，一定是相互给予关怀、质疑和协作，是一个学习型的组织。没有提问的组织，基本上就是一个没有学习型文化的组织。


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/ h% `5 q" d4 a6 o" t反映领导力水平高低的一个重要方面，不是当你在场的时候所发生的事情，而是当你不在场的时候所发生的事情。
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' b$ b1 R2 {- }$ |$ X% }( e3 I你在场员工表现好，那不是真正的领导力。你不在场的时候，团队是怎么表现的？
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我们可以通过建立提问型组织文化，让员工从对领导的依赖走向独立。



3.教练型领导的8项核心能力

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区分优秀的领导者和普通管理者，最好的方法就是看他的提问能力。
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决策6步框架是一个用脑的方法论，能够帮助我们去洞察问题的本质，解决重大问题，广泛利用团队智慧。

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要做到科学决策，底层逻辑就是我们每个人都有足够的领导力，整个团队有很好的团队心智。
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% S$ b' f% S6 X; z  g$ E; L8 M8 d, k如果我们放不下自己，开会的时候容易吵架，都会认为别人是错的，自己是对的。为了做好绩效，保证科学决策，保证团队协作，必须先把团队心智建设好。
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首先要提升每个人尤其是管理人员的核心领导能力，总结起来有8项：信任，同理心，聆听，提问，反馈，觉察，行动，担责。
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非常时期，我们更需要的是什么？信任，同理心。不能因为员工今天不在身边，在家里工作，我们就不信任他，担心他没有干活。

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要有同理心，要很好地去觉察，对自己所处的逆境、顺境有很好的反思。
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4.怎样提升协作能力？

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我跟企业高管接触很多，经常听到企业反映一个问题：各个部门之间、人员之间的协作，令人很头疼。
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8 ^5 ~* |) O* P/ ^. }通过几年的实际观察，我发现提高团队协作有这么几个关键要素：
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) d, x. g8 P7 g3 g# u, f第一，一定要分享信息。

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如果我们每个人都只知道自己的事，不知道别人曾经付出的努力，你做的决策可能就是狭隘的。

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0 p2 f) z% b( R. p% G" V( w" U# {
1 ^8 ~. J$ x; |2 Y1 J第二，利益相关人同时到场。
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要解决重大问题，必须利益相关人同时到场，必须信息要共享，只有这样才会达成目标共识。
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8 d2 D  m9 S) T& Z; z# _- a  p很多协作问题的源头，就是信息没有共享，利益相关人没有到场。没有共享信息，没有开放式的提问，没有说出困惑，会上不说、会后乱说，就会导致达不成共识。
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我们每个人想的是自己的目标，自己部门的目标，没有想到整个公司的目标。
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第三，利益要共享。


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5 S3 n3 H2 K0 R6 G一件事情，只有目标共识还不够，如果利益没有共识，要实现协作非常困难。


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3 h5 Q" `9 f7 O) L, k/ G4 v+ ~1 i第四，要提问，要带着好奇心质疑。
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5 p" r7 e) A! V3 \3 ^在小组会上，发现问题、问题界定这个环节是禁止给建议的。一定要有耐心，主持人一定要控场。
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4 N; ?+ [; Y  M/ u. b# i首先，大家先对到底是什么问题、有什么核心困惑、目标是什么、利益是什么等达成共识，这时候同理心就非常关键。

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其次，要找到为什么出现这个问题，进行根因探究，发现问题背后的问题。可以用一些工具，比如鱼骨图等等。再往下才是怎么解决这个问题。

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很多企业往往会忽略前面的三个步骤（发现什么问题？到底是什么问题？以及为什么是这个问题？），直接从第4步（怎么解决问题）开始。
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, i9 @8 P0 y7 R% X; z这是完全错误的。因为你可能还没发现根本问题，还没有发现共同的目标和利益。
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面对不同的目标、不同的利益，不同的人肯定有不同的方法。团队智慧需要集思广益，可以用一些工具，比如反向头脑风暴法、六顶思考帽等都是非常有用的。
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最后，找出哪些方案值得尝试。这就是一种评估了，也有一些比较好的工具，比如决策矩阵、力场分析等。



第五，如何行动，重点是行动跟担责。

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高管小组会里的最后环节，一定是把最重要的、不超过三件的事情写下来，然后互相交流分享。一旦通过以后，大家在纸上签字确认，互相作为担责伙伴。

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7 Y  X+ j; H) O& ?/ e9 X8 J$ M' \" t行动计划形成担责表以后，每个高管要依次站起来，很正式的说出来。


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比如“我某某某，根据今天开会的原则，我承诺在一个月以内我要做三件事情，1…2…3…,然后我要提升一个领导能力，比如聆听、提问、担责等等。希望我的担责伙伴，能够提醒我、帮助我、督促我一起完成目标”。

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4 e6 T6 J7 P4 c7 B6 z, V- |最后当事人、担责伙伴、教练都在纸上签字确认。

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8 d$ Q+ I+ C6 }8 M30天以后，我们开会不会讲新的东西，直接讲每个人的承诺，你做了没有？
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) v9 o. f: ^- d1 [0 o% h0 H/ K如果连上一次的承诺都没有做，马上又去讨论新的工作意义不大。

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第六，自我承诺。或许这是比考核、比发奖金更加有效的方法。
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每个人都珍惜自己的面子跟声誉，当你跟所有人承诺说我这个月做什么，要去帮助谁，支持谁，如果你不去做，你当众分享进展时候，自己会觉得没有面子。



小结一下，协作的关键点：



第一，要共享信息，利益相关方都要到场，不要缺席开会决策。
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第二，要通过提问、通过探寻和质疑，坦率地把自己的困惑说出来，要示弱。

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第三，要对目标达成共识，对利益达成共识。

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% U; u) m! s9 Z1 l' k  h" ]
# e5 y3 G7 \/ m- k第四，集思广益，相互提问，质疑。


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第五，把达成共识的策略转为行动承诺，并担责行动。

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1 E: _; Q, E- L, [0 O0 t5 H
只有分享信息才能达成共识，只有达成共识才能集思广益，发挥团队智慧，然后才能真正互相担责和行动、自我承诺和协作。


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这些都需要用脑、用心，要用到同理心，要聆听，要很好的提问，要很好的反思，要很好的担责，要很好的信任彼此。
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二、担责：
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0 S7 U* N6 Z; _/ b$ l5 i/ X超越职责，行动+自我承诺

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企业里面实际上有4种人：任何人、没有人、有人、某个人。



常常出现这样一种情况，当有一项重要的工作要做：


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“每个人” 都确信“有人”会做，“任何人” 都可以做到，但实际“没有人”做到。

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“有人” 为此生气，因为这是“每个人”的工作。


/ a+ h8 j" C0 P3 ~7 L. R
/ g0 o. F* x, \) j4 w1 ~& w/ @8 `“每个人” 都认为“任何人”都能做到，但“没有人” 意识到“每个人” 都不会去做。

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3 l( s! A/ \- R7 H4 u+ _! B
$ Y3 \, j4 L9 ]9 }4 C$ p+ H结果，当“没有人” 做“任何人” 都能做的事时，“每个人” 都责怪“某个人” 。


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0 z( v" f* y8 f* |$ L( \) f2 g1 [# P企业里为什么很多事情不了了之？ 因为普遍有4种人的心态。



1.什么是担责？
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担责的核心，不仅是对领导担责，更重要的是同事之间彼此担责。很多领导很累，就是同事之间彼此不担责，所以领导事无巨细，需要管每个人。
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如果都是唯上，彼此不担责，领导说什么就做什么，领导没开口我们都不做。这样的企业是没有希望的，这样的团队也是没有希望的。

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担责，也叫当责，不是个人导向的责任观，而是一种关系导向的责任观。上下彼此担责，左右彼此担责，部门之间彼此担责，才是真正的担责文化，也是每个管理人员在企业中应该有的行为。
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担责=负责+承诺，自我承诺以及对他人的承诺。担责比岗位职责更重要。


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Hay Group调研显示，2004年美国“最受尊崇”公司调查与研究后，整理出 7 项让各工商业领域中前3至5名公司脱颖而出的经营要素。这 7 项中有 3 项直指“担责”：


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5 t' k* l1 i; P. z* o8 J第一个是充分理清角色与责任，很多企业是理不清角色与责任的。
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4 ]( j, u1 E' Z第二个是清晰定义决策的担责流程，企业谁决策、怎么决策要清晰定义出来。
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第三个是将策略转化为具有担责的行动计划。很多企业开完会到最后就没有行动。


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2 ]  o* m3 z) M" V& f/ X2.担责的水平线模型
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水平线下是不担责的表现，上面是担责的表现。
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: }. l+ P! j5 s$ M+ |. ]% V不担责的6种行为表现：

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第1种：漠视、否认。认为没有必要大惊小怪。比如说不觉得现在的线下商业模式有问题，没有必要及时布局数字化生意转型。


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第2种：那不是我的工作。比如你交代个工作，经常有人说这不是我工作，我来应聘的不是这个岗位。经常会听到很多主管单位说，这不是我管辖范围的事。
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第3种：相互指责。比如说，市场部说生产不给货，导致市场部被客户投诉，生产部说采购部不把原材料给我。
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$ U2 l* E: T+ c8 I, ]
" @7 x4 b- d3 d$ ?7 s* F
/ q2 Q1 H. I% \$ o第4种：迷惑后不知所措，或只想依指示做事。
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1 a2 a! J. |; q/ Q# f) m) {# i" \. ]- L第5种：掩盖做错事的尾巴。比如说我早就发邮件给你，你没有干这个事情，我提醒你了，你干不干就是你的事情。事情没做好总是有理由、有借口。


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9 d/ e: p$ M- m. n1 R第6种：不行动，观望等待。

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担责的正确做法：
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% ^. c# @% d, |" U/ L; T, ^第一步，面对它（See It）。企业面对残酷现实要进行公开坦诚的沟通，通报相关方和员工，提前跟客户沟通，大家一起来支撑。

+ l5 @; C% O2 V2 k  o3 d第二步，拥有它（ OwnIt）。要积极行动起来，要承诺目标，集思广益，共度难关。
- h3 Z2 z: o9 D8 h3 j- g* P) w9 P2 W
/ m! e. _- v& P1 t第三步，解决它（SolveIt）。在目前阶段不要去想别人能够做什么，你要问自己，我能够做什么？面对难题要专注最后的成果，要不断思考，我还可以做什么？不能把所有的责任交给公司的领导，交给创始人。
+ j/ E. ~3 u' q1 W) t1 k
  X) _8 v4 u0 D第四步，完成它（Do It）。每件事情都要去确认执行，每个人要主动报告自己的工作成果和进度，要不断有后续的跟踪，不断的反思。

简单来说，担责能够避免推卸责任，提高执行力。
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- [2 N4 @+ Q- ^+ f0 z% ~; N具体能够做到：对谁去做什么达成一致；改进沟通，让参与人员加入角色和责任讨论；避免重复劳动和不当工作，提升效率、产能；取消不需要的层级，简化组织架构。



3.担责的5个视角



① 双向沟通
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$ y4 e8 H- }2 N6 V2 x担责是合约，不是只对自己的承诺。
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; }$ h7 K3 c9 i" S  O; V; ?/ c② 成果导向


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担责不止看输入和输出，更要看成果。不是看做了什么，要看干成了什么。一定要用教练的方法，进行开放式、度量式的提问：“1分到5分，你对你的工作成果现在评分是几分？”5分最好，1分最差。
9 ~( g! \$ t; N

, M* q! K7 I# s) K' p: E5 r
③ 改进绩效

3 b* q& a( c8 r6 z' L4 V

担责不是指责推诿，而是采取行动改进。我们要不断迭代、更新、优化，不要用欣赏式提问、新闻式提问，不要去说这是谁的错。我们应该这样问，“如何做到更好？”

" d: H$ p: `0 p* B
. ~4 w3 `& y0 t. O% E# o" a
④ 重视后果



担责是一种义务，是双方事先商议清楚的。如果表现不好，要承担后果，该裁员的裁员，该降薪的降薪。
% K, Y3 G, P* v; j. j" g+ p: ^; w# v

+ q% i  E2 ]) G( L" T% _! G- X
⑤ 提交报告



报告是担责的脊梁。在远程办公的场景下，更加需要重视提交报告。要报告进度和成果，一定要把工作透明化。
- Y( Q( k+ N9 Y$ ]1 {7 @
5 B3 y2 l9 o, ?, o; Y6 v# @/ m+ u3 j

5 ]% O3 U4 q) Q& G需要强调，担责当中很重要的一点，就是把四种人的关系理清楚：谁是决策者？谁是负责人？谁是执行者？谁是告知者？
6 @1 D/ e/ N( ^) }0 \3 W
$ e# o$ r- T" ], s5 r

否则就会一个人累死，决策没有依据，很多事情等着、耗着。

5 ~# T$ Y8 t# o* v8 _& Y, a

三、行动规划：

行动前担责提问方法

0 s$ Z" k* J% ~, K
0 s+ R5 Q* H( K* w. ~
1.行动方案4步法
8 ~% y( h, J0 l" p7 h3 S3 W! f) o
- X9 F( i" i0 ~/ q

9 _5 n! N. v  t0 q① 确定任务


  Q8 S% G6 K; }3 ^6 E4 |, _2 H
要集思广益，明确每一周、每一月最重要的工作，然后列明优先次序，需要谁的支持。



3 Q6 O0 v, T$ p2 Y② 分析与分配任务
7 p( h* n% I' P! b! M
8 F: V6 e( Z9 j2 i, P

. ?" K* }+ X, c8 L3 m要分析各种任务，做一个KISS模型，决定哪些事情自己做，哪些事情可以委托给他人，哪些事情是需要资源或者支持的。
! ]" Z& I% p: S- b0 o. E5 w8 ~


# @; N3 G" h- v5 f( `3 f③ 用SCHEMES法复核



SCHEMES是空间、资金、支持者、设备、材料、专长、系统的缩写，要考虑一个行动计划，必须检查这7个东西有没有，以免行动打折扣。
# i8 `: _+ n  A. T4 h/ P& S
0 s' o+ w- A5 ^. O1 w: ?

④ 计划复盘
0 G# ~4 K4 l$ A9 C8 G
: S( [4 ^' Y( O# `; j7 p; u, w3 X% n
- b5 S" c: H4 |% @' j$ W7 G% q
要检查哪里可以做得更好，不断反思，迭代优化。再好的工作总有可以提升和改进的地方。
! z) W; \0 T% g- w; M

9 G  Y3 [3 m4 Q
列行动计划的时候，需要确定优先秩序。对事项的重要性有1到5分的分析，哪一项对最后成果最重要，哪些不太重要。
: h: I, h* }6 l
9 ~* U- t" M: o2 F' N  `

: ^3 b5 }2 e/ v0 j/ P6 Y具体步骤是什么？责任部门是谁？需要什么支持和资源？什么时间完成？进度大概怎么样？如果没做好应该怎么调整？
4 W! {( K; c% F/ ~: W

; R7 U2 a, c; O+ i
; s5 C- Z/ _7 L6 \+ S* y- P
2.KISS模型
3 v, `) T  h' H

5 ]! z- x) q+ F- l
所有的行动计划里都要用到KISS模型。
5 a1 L7 Y4 n7 C' O8 @) |6 ]
2 Y2 C' P& P; O+ }: D
0 H$ r9 u( C0 L: {8 C" O9 o
K（Keep）继续做的事情。


/ }$ h: t3 u3 D0 O) \0 M  L
I(Initiative)新做的事情。比如现阶段，要做好企业文化、员工关怀，要以身作则，要做好企业内部的健康防护，要马上用一些提升团队协作的在线工具。
, L' F7 D* \) L* L# M& {6 _
7 O8 T3 X! |/ B* o7 Y* ^
3 T1 x4 o* }7 o2 K
S（Stop）停止做的事情。比如目前所有高成本、结果未知的项目可以暂停。
3 Q, j, d+ W) K" u; ~* d


S（Suspend）暂缓做的。可以放一放，得往后拖一拖的事情。比如新员工的招募、新店的开拓等等，当然未必每个企业都一样，有些企业资金雄厚，反而可以利用这个机会用比较低的价格进行拓展。



/ D7 B7 r" I5 E* _+ T, w2 g3.行动前的提问
6 U0 M! o8 k$ |% L! |4 P6 q/ p( v4 E
2 c* ]/ E& G/ n& x0 K2 G
' |+ y5 j0 x- c  J- M" Y
. f1 n! t# x0 R8 i* o7 j, l根据刚才说的，你会有哪些行动？
6 u2 v4 t  D- o; Y/ a/ T
8 `; _/ i+ o! Z# E! R) O4 C

1 ?5 D) m5 W. \1 d1 M. d: z如果对行动重要性打分，1-10分，分别是？为什么？
; b- V3 g1 }# [: }+ H


你已经清楚了行动步骤，如果把每个行动分解成子行动，分别是什么？
9 G0 V8 J" r  T/ u2 l+ q
; V8 j! Q/ T* R) }

谁需要知道你的行动方案？



这些方案可能会有什么障碍？


" G9 N$ f  Q' y1 E! V8 `8 n6 O
你将如何克服这些障碍？
3 ~4 f8 D( j! W- Y- j


; D4 ?' h& Y0 L; p0 y7 H/ C# G1 D你需要谁或资源来助你一臂之力？
( U  T6 h/ D! D1 \* M$ L0 y

3 w2 c( ?+ e& _) R
你何时、如何争取这些帮助？谁可以是你的责任伙伴？你需要他为你做什么？

  r/ E! P6 i4 \0 o  m/ f1 w
6 B1 ^# j  f3 [
& s7 P# d% v$ U你打算何时行动？下一步是什么？如何把行动放入你的日程时间表中？



你如何衡量你的行动进展？下一次见面前，你可以提供我们一份行动小结吗？

4 B9 K/ h$ I% N# T: b+ ]/ e

* x$ U" |& p9 M+ \+ C# N' ^( |$ R9 H你有几分确定自己会执行我们达成的行动方案（1-10分）？什么阻碍你打了10分？
% k- q3 _+ j8 [+ [2 x( J

6 d0 O% X* ^* h/ C

8 x  _2 T- T5 }6 o' c) n四、成果复盘：

行动后担责提问方法
7 N9 a$ {' ]% u4 l, |" R1 P9 R  |
( l& V! f. j8 t" r. P8 n& u) n! r! G
' ?1 t7 f1 ~( ^5 o8 n
行动结束后，我们会在周五、月末或者季末开个复盘会。



这时对行动担责的提问也是11个问题：


* t( P$ j/ H  T. c& |' D
, u* ?9 c; c9 P( C" K1.上次小组会，你做过什么承诺？

8 o5 ?$ z7 T4 a2 Z* s6 V, F  Q/ K2.为什么这些承诺对你很重要？
9 i0 g4 m6 u; G6 p9 Z
3.我们如何可以知道你已经开始实施了？你的责任伙伴有有效帮助你吗？
) R3 X8 ~# J9 W& w
- f6 c$ y6 Z1 T' s& \' v: N" u3 U# A3 L4.如果对于所做出的承诺效果打分，在1-10分之间，你会给自己打多少分？
; N/ x: S5 K& @: k
5.上次行动规划中亮点是什么？做得不算如意的是哪个？
, W" r" E; v- n$ y
+ j  \9 j$ a' q! N6.亮点的主客观原因是什么？不足的主客观原因是什么？
* f8 C7 w) @' k8 ~. d
: W7 p6 {6 a1 O8 q4 m8 ]7.通过上次行动实践，你学习和感悟到什么？能总结什么规律经验？

$ [2 Q. T+ \1 g# N（很多人不能从事情里面提炼出规律，其实真正有用的是规律和经验）。
% v# g$ V/ Z8 Q- H& ?7 c  f
8.你想从行动承诺中增加什么新行动，删除或调整什么行动？

- v) T& X3 A  l9 c7 v8 R* [* F9.我们实施什么可帮助你更好的完成承诺？

) e3 r" C; T) b/ r10.对上次的行动承诺担责程度做个1-10分评价？
) z" l  e0 Z2 y# }  r. \2 n% T) G6 p
+ F$ f9 n2 D% C) y（这里提醒你，最好的评价不是我们评价别人，而是自我评价）。
6 K4 C% z; b8 v2 \! y+ B" _
11.如果没有有效执行，你认为这个事情以后可以带到小组会议来讨论吗？
& O" j7 J9 c2 `7 K- F# K

因为很多问题比较敏感，很多人不太好意思，要先跟他私下沟通一下。

( X9 w  N( J) `# r& ]6 U
* Z: P5 c& B3 \" W+ N
这些问题都是常用的一些方法，我平时会把行动前的提问做一个计划表，发给每个人填写，每个人念自己的承诺。
6 l4 Q9 r0 ?9 u, t: Z
: r  d% G. ?9 t% S  {: Z8 K

( {; A9 G2 r" L& }- F- L. a下一次开会，我会把每个人填好的行动和结果贴在墙上，大家进来以后就会看到打分情况，这样会进一步增强每个人的担责感。

SIN2020

我们每个人都要成长，领导自己更多的是时间管理、情绪管理、压力管理，个人的职场规划、事业定位，还包括个人领导力。

updown

激发团队的潜能、和团队建立积极的关系、让团队自己对自己想出的观点能够负责担责，是非常关键的。如果永远只是命令、指令式的给员工答案、给团队告知，没有启发团队思考，那么在执行和协作上就会大打折扣。

embnn

领导他人，需要从心智上提升团队的有效性。管理人的行为非常困难，而心智决定行为，行为决定结果。