团队管理的“十大核心”要素，管理者必读(深度好文)

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团队对于一个公司来说是很重要的，好的团队做事可以让你事半功倍，团队管理一件让管理者头疼的问题，一个好的团队要怎么管理呢？
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1、明确的架构

接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。

所谓“明确”的意思是：

不允许两个人交叉负责！

也不允许集体领导！
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不允许有模糊的领域！

3 n; I0 J: ^6 \! N6 r3 u1 a出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。

2、明确的目标

; A( w2 E' w# M8 J2 |% Q* a* d领导不是决定怎么爬梯子的人！他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。

所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。
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; o7 z9 \* i" S2 a3 e: X& ^+ Y3、没有权力，就没有责任
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天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。

你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。
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8 M3 C) V* l, [4 M  \! z3 d上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。

4、可视化

团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。

4 E% T: V) [5 B$ T即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。
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9 B- d7 E8 f  v4 K! k1 U你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。

可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。
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2 s3 }7 W! e3 K# O  Q5、扁平化

" ]  }$ w0 U! ^0 r7 @6 q; G5 j- h6 k做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。

6、分割和适当的中间结果检查
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# M! t; a5 M% B* E6 l- m9 M8 V把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。

0 J8 C9 V" W) J& L0 Z$ I* k( ^/ [确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。

: R/ Z8 t! A+ D7 B: M& W7、提前要求承诺

. ?, ?0 C4 N& m2 G! j9 t5 e" R管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。

# Y6 J/ A* A' N$ \# c: n  c8、不要试图改变一个人
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0 |* S; E* @; Y- l" J. E6 ^$ c5 D+ e人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。
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如果一个人在他的岗位上做不好，即使是有能力但总不发挥出来也是没用的。还是让合适的人去做合适的事吧。

2 }6 A. Z) J# C! O) Z7 ~9、要结果，不要借口
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( H7 D, J4 Q6 T- a工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。
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如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有弥补 的办法？需要什么帮助？

5 I9 w+ e6 U- N: ?8 P3 y# g6 i至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。
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10、不断改善

“改善”是丰田管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。

freedom1

接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。

plug

是的，出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。

bow

工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。