你理解的绩效考核，可能都是错的！

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对年度个人绩效合约（Personal PeRFormance Commits，以下简称PPC）展开充分沟通，让参会人员相互讨论与挑战（PK），是让战略走向执行的关键环节之一。

' j" R. R0 |. t$ _" L2 s因意义重大、作用显著，个人绩效合约PK会可与战略澄清会、战略解码会一并列为战略解码的三场重要会议。

解析公司战略后，所形成的衡量指标、年度硬仗及行动计划需要落实到每个人身上，它们通过PPC联结起来。

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9 o0 O8 `# p/ ~/ n7 [01 个人绩效看什么

+ ?' t1 ]3 v# `" |9 l* D% N有些企业（特别是一些国有企业）对个人的考核，主要看“德能勤绩廉”五个方面，其中的“绩”，指的是业绩、绩效。

还有些企业（特别是一些外资企业和民营企业），通常会对个人考核三个方面：业绩、能力、态度（价值观）。

% u$ I7 M5 c; r, `2 L8 f) d: M! i从考核指标类型上来看，对个人的考核指标主要分为三类：数量型指标、任务型指标、行为类指标。
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其中，行为类指标又可称作素质类指标，其和岗位素质模型紧密关联，适用于对能力和态度（价值观）的评价。

; @2 Z6 c1 h1 B- X1 ~  ?- r; {通常而言，行为类指标的考核结果为人才选拔、任用、发展培养提供参考，但不为业绩考核提供参考。换言之，真正用于业绩考核的，是数量型指标和任务型指标。
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1 j' K) x. l1 g* }# I; }% W- Z2 rPPC仅仅是针对“个人业绩”的“合约”，所以只“承载”两类指标：数量型指标（即KPI）和任务型指标——
& p+ r, R9 l- A) L. H( u7 K
) H' @' q- S/ g+ u% K, ~9 F4 B前者展现的是关键业绩指标，与岗位职责要求相关；

1 v, P) C. e7 s' k后者展现的是个人的主要行动计划，与团队硬仗相关。

若能达成，则可对业绩指标的达成起支撑作用。

5 f/ C6 r( K' C' i, |4 k" oKPI往往是结果性的衡量标准，而任务型指标往往偏重过程性的衡量方法，相较之下，前者的应用更为简单。
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+ K' k' _; s5 m1 `( ]& [: Z因此，人们从方便角度考虑，一般倾向于选择那些易于衡量的KPI作为考核项目，而不愿费力去制订行动计划或考察个人的努力程度。

比如，有的企业说得极为直白：
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“我们只考核KPI，只看结果，不问努力”
“只看功劳，不看苦劳”
“没有结果，一切辛苦都是白费”。

) |3 F5 Q' U0 u请注意，这是一个巨大的误区！
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7 f4 ?5 f7 N/ F9 H7 W这样做的核心问题是忽视了“因”与“果”的关系，忽视了过程性行动对结果达成的影响，忽视了个人努力程度对最终结果的影响，忽视了KPI的局限性。

. A5 n% S8 B# V8 kKPI以财务性指标为主，而这些指标往往反映的是过去的状况，虽然从财务投资、追求股东价值的角度来看，它们作为对企业的考核项目“无可厚非”，但从个人的角度来看，用它们进行考核往往是不全面且不客观的，也不利于激励个人付出努力。

以上事实正是有些新兴公司不追求KPI，反而追求目标及关键结果（OKR）的原因。

+ }3 A3 X" k2 G4 e! ?# x在战略解码的理念中，对于绩效考核内容的指导思想是：

要关注KPI，但不能只关注KPI，一定要有行动举措来做支撑！脱离行动的KPI是“空头支票”，有切实可行的措施予以支撑的KPI才是“硬通货”！没有行动举措的战略只能算是理想，富含行动举措的战略才能配得上“规划”二字。

同理，没有行动举措做支撑的目标，是不完整的目标。这正是战略澄清和战略解码对战略的实现路径、行动举措如此重视的原因。

如果说战略解码与其他绩效管理方法有何区别的话，那么，对行动举措的高度重视，就是最重要的区别！

% o: M0 J: f* l: m, M$ ?  d对行动举措的重视，也反映在PPC中。为了避免单纯使用KPI所带来的局限性，在PPC中，对KPI和行动举措两类指标要分类描述，二者不能互相替代。

02 个人绩效合约形成六步法
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5 b" i3 u; U  Z; D无论是高管的个人绩效承诺，还是在部门负责人、中基层经理人的PPC，其形成过程是基本一致的，可以采用图中所示的六个步骤。

+ d( k' T* f8 C# u, ?* k: c第一步，明确需求收集来源。
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PPC的输入源于四个方面：上级的期望、企业的硬仗、客户的希望、个人的职责。
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( l) S, k  d4 j' U, d" ~7 @对于高管而言，其PPC最主要的输入来源是企业战略重点（硬仗）及行动计划；

对于中层管理者而言，其PPC最主要的输入内容来源是上级的PPC、企业战略重点（硬仗）及行动计划中与本部门相关的内容，以及自身岗位的重点职责、内外部客户的重点诉求；

* ?3 M7 n& X8 r) \! Q* c2 }对于普通员工而言，其PPC最主要的输入内容来源是上级的PPC及自身岗位的重点职责。
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) f8 P7 T! V  `- [1 h) r第二步，开展PPC初步沟通。

在通常情况下，企业可利用高层或中层战略解码会的时机，一并召开绩效政策和个人绩效合约PK会。
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会上，企业绩效管理负责人将就年度绩效管理政策、PPC设定规则、年度绩效管理推进计划向与会人员解释并适当举例，这样做便于听取大家的反馈，可以使大家掌握制定PPC的方法。

第三步，受约人自行拟定PPC。

$ J* s% N6 C) x9 g+ ?: j4 h, p按照责任领域或职责分工，相关人员结合输入内容自行拟定PPC。

7 \! D9 h  k5 x/ v' ]在通常情况下，企业可在高层或中层战略解码会阶段性结束后，在会议间歇时间安排个人自行拟定PPC。
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' r  B, ?4 |1 n% d8 U例如，如果战略解码会是两三天的会期，可以安排在第一天或第二天晚上；如果战略解码会与个人绩效合约PK会隔周举行，可以安排在两次会议中间的合适时间。
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5 s7 Q: l. ]* V- p第四步，受约人与上级沟通。
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( Y3 t) L) H8 _; D$ A, [在召开个人绩效合约PK会之前，受约人需要与发约人（即上级）进行简单沟通，听取上级对自拟的PPC草稿的反馈意见，就KPI、工作重点、具体行动等内容进行讨论，确保双方对此达成共同的清晰理解。
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第五步，召开PPC评审讨论会（即个人绩效合约PK会）。

参会人员与战略解码会的一致，会议重点是PPC的相互挑战（PK）。

考核内容是否完整、工作重点是否突出、权重是否合适、指标界定是否清楚、相互协同是否纳入、目标值是否具有挑战性等，都需要在会议上进行PK—“请大家挑毛病”。

这一步，是形成PPC的最重要环节，目的是确保PPC重点突出、指标清晰、权重合理、富有挑战、公平一致。

第六步，召开现场签约仪式。

+ A9 f  U0 F: X在年初的干部大会上，当战略宣传贯彻和硬仗部署完毕之后，便可举行企业高管的PPC签约仪式。

1 [8 N. A) E( y: j2 L: v中层的PPC签约仪式可以安排在部门（分/子公司）的年初工作会上举行（也可以专门举行）。
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8 g2 R. l& J7 O, w6 P9 a4 Z, G1 ^这样做的好处有三点：

一是仪式对企业战略有形式和逻辑上的承接，从战略规划到战略执行形成了闭环系统；

* [' q) ]% e5 O& r二是会议开始时，员工期待硬仗的介绍，会议结束时，员工期待签订合约带来的“激情”，这可使员工有“撸起袖子加油干”的动力，有助于鼓舞士气；

* J& E) }' Q2 I5 o1 Q0 s三是节约会议成本，一个会议两个内容，简单高效。

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KPI往往是结果性的衡量标准，而任务型指标往往偏重过程性的衡量方法，相较之下，前者的应用更为简单。

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从考核指标类型上来看，对个人的考核指标主要分为三类：数量型指标、任务型指标、行为类指标。

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KPI往往是结果性的衡量标准，而任务型指标往往偏重过程性的衡量方法，相较之下，前者的应用更为简单。

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有些企业（特别是一些国有企业）对个人的考核，主要看“德能勤绩廉”五个方面，其中的“绩”，指的是业绩、绩效。

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仪式对企业战略有形式和逻辑上的承接，从战略规划到战略执行形成了闭环系统

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节约会议成本，一个会议两个内容，简单高效。