你理解的绩效考核，可能都是错的！

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对年度个人绩效合约（Personal PeRFormance Commits，以下简称PPC）展开充分沟通，让参会人员相互讨论与挑战（PK），是让战略走向执行的关键环节之一。
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+ u6 A; S' ]6 V4 i/ }因意义重大、作用显著，个人绩效合约PK会可与战略澄清会、战略解码会一并列为战略解码的三场重要会议。

! z) f/ _/ o; n& x) |) Z6 r+ w解析公司战略后，所形成的衡量指标、年度硬仗及行动计划需要落实到每个人身上，它们通过PPC联结起来。
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01 个人绩效看什么

有些企业（特别是一些国有企业）对个人的考核，主要看“德能勤绩廉”五个方面，其中的“绩”，指的是业绩、绩效。

" C8 B3 Y8 j0 t还有些企业（特别是一些外资企业和民营企业），通常会对个人考核三个方面：业绩、能力、态度（价值观）。
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  y. y% P& S1 G+ E* t# |从考核指标类型上来看，对个人的考核指标主要分为三类：数量型指标、任务型指标、行为类指标。

其中，行为类指标又可称作素质类指标，其和岗位素质模型紧密关联，适用于对能力和态度（价值观）的评价。

1 L% U  d( T* M/ ^" y$ Q通常而言，行为类指标的考核结果为人才选拔、任用、发展培养提供参考，但不为业绩考核提供参考。换言之，真正用于业绩考核的，是数量型指标和任务型指标。
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PPC仅仅是针对“个人业绩”的“合约”，所以只“承载”两类指标：数量型指标（即KPI）和任务型指标——

前者展现的是关键业绩指标，与岗位职责要求相关；
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后者展现的是个人的主要行动计划，与团队硬仗相关。
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若能达成，则可对业绩指标的达成起支撑作用。
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KPI往往是结果性的衡量标准，而任务型指标往往偏重过程性的衡量方法，相较之下，前者的应用更为简单。
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因此，人们从方便角度考虑，一般倾向于选择那些易于衡量的KPI作为考核项目，而不愿费力去制订行动计划或考察个人的努力程度。
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. ]0 T  ?; z, s7 s9 W+ C% ]比如，有的企业说得极为直白：

“我们只考核KPI，只看结果，不问努力”
2 K$ A! f: g. o4 I! v* F# |* x“只看功劳，不看苦劳”
“没有结果，一切辛苦都是白费”。
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请注意，这是一个巨大的误区！

这样做的核心问题是忽视了“因”与“果”的关系，忽视了过程性行动对结果达成的影响，忽视了个人努力程度对最终结果的影响，忽视了KPI的局限性。

* M; c: D& ~8 c: }1 o" OKPI以财务性指标为主，而这些指标往往反映的是过去的状况，虽然从财务投资、追求股东价值的角度来看，它们作为对企业的考核项目“无可厚非”，但从个人的角度来看，用它们进行考核往往是不全面且不客观的，也不利于激励个人付出努力。
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以上事实正是有些新兴公司不追求KPI，反而追求目标及关键结果（OKR）的原因。

; D3 s1 p2 K0 W2 L! R0 l在战略解码的理念中，对于绩效考核内容的指导思想是：
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4 L* c0 X) ]& E8 y; ^& F) f要关注KPI，但不能只关注KPI，一定要有行动举措来做支撑！脱离行动的KPI是“空头支票”，有切实可行的措施予以支撑的KPI才是“硬通货”！没有行动举措的战略只能算是理想，富含行动举措的战略才能配得上“规划”二字。

/ s2 l. y% O) n" x9 T( m- U' b+ Z同理，没有行动举措做支撑的目标，是不完整的目标。这正是战略澄清和战略解码对战略的实现路径、行动举措如此重视的原因。

5 E2 t$ T9 n" W3 T9 u& J如果说战略解码与其他绩效管理方法有何区别的话，那么，对行动举措的高度重视，就是最重要的区别！
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对行动举措的重视，也反映在PPC中。为了避免单纯使用KPI所带来的局限性，在PPC中，对KPI和行动举措两类指标要分类描述，二者不能互相替代。

02 个人绩效合约形成六步法

无论是高管的个人绩效承诺，还是在部门负责人、中基层经理人的PPC，其形成过程是基本一致的，可以采用图中所示的六个步骤。
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第一步，明确需求收集来源。

PPC的输入源于四个方面：上级的期望、企业的硬仗、客户的希望、个人的职责。
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* m2 @) A/ c9 i6 T  ?: Y对于高管而言，其PPC最主要的输入来源是企业战略重点（硬仗）及行动计划；

对于中层管理者而言，其PPC最主要的输入内容来源是上级的PPC、企业战略重点（硬仗）及行动计划中与本部门相关的内容，以及自身岗位的重点职责、内外部客户的重点诉求；

对于普通员工而言，其PPC最主要的输入内容来源是上级的PPC及自身岗位的重点职责。
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1 c$ f9 i4 R( q第二步，开展PPC初步沟通。
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0 m, B! w# x1 o2 |+ m$ U在通常情况下，企业可利用高层或中层战略解码会的时机，一并召开绩效政策和个人绩效合约PK会。

会上，企业绩效管理负责人将就年度绩效管理政策、PPC设定规则、年度绩效管理推进计划向与会人员解释并适当举例，这样做便于听取大家的反馈，可以使大家掌握制定PPC的方法。

+ d2 w, T% L" _9 s第三步，受约人自行拟定PPC。

# I, B4 F, W1 ?  f按照责任领域或职责分工，相关人员结合输入内容自行拟定PPC。

在通常情况下，企业可在高层或中层战略解码会阶段性结束后，在会议间歇时间安排个人自行拟定PPC。
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例如，如果战略解码会是两三天的会期，可以安排在第一天或第二天晚上；如果战略解码会与个人绩效合约PK会隔周举行，可以安排在两次会议中间的合适时间。
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* e$ `7 n0 X  h第四步，受约人与上级沟通。

在召开个人绩效合约PK会之前，受约人需要与发约人（即上级）进行简单沟通，听取上级对自拟的PPC草稿的反馈意见，就KPI、工作重点、具体行动等内容进行讨论，确保双方对此达成共同的清晰理解。
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第五步，召开PPC评审讨论会（即个人绩效合约PK会）。
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参会人员与战略解码会的一致，会议重点是PPC的相互挑战（PK）。
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  F0 x% H. k1 I* p! r: N考核内容是否完整、工作重点是否突出、权重是否合适、指标界定是否清楚、相互协同是否纳入、目标值是否具有挑战性等，都需要在会议上进行PK—“请大家挑毛病”。

" [- ]  N% {% u  V% d) t+ s这一步，是形成PPC的最重要环节，目的是确保PPC重点突出、指标清晰、权重合理、富有挑战、公平一致。
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第六步，召开现场签约仪式。

8 Z1 m5 F1 e1 _) ?: {在年初的干部大会上，当战略宣传贯彻和硬仗部署完毕之后，便可举行企业高管的PPC签约仪式。

中层的PPC签约仪式可以安排在部门（分/子公司）的年初工作会上举行（也可以专门举行）。
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这样做的好处有三点：

2 w7 u5 f3 }: n! p一是仪式对企业战略有形式和逻辑上的承接，从战略规划到战略执行形成了闭环系统；

* a, `; J! W& e* W二是会议开始时，员工期待硬仗的介绍，会议结束时，员工期待签订合约带来的“激情”，这可使员工有“撸起袖子加油干”的动力，有助于鼓舞士气；

5 G2 A) r1 \4 N* ^1 L三是节约会议成本，一个会议两个内容，简单高效。

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KPI往往是结果性的衡量标准，而任务型指标往往偏重过程性的衡量方法，相较之下，前者的应用更为简单。

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从考核指标类型上来看，对个人的考核指标主要分为三类：数量型指标、任务型指标、行为类指标。

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KPI往往是结果性的衡量标准，而任务型指标往往偏重过程性的衡量方法，相较之下，前者的应用更为简单。

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有些企业（特别是一些国有企业）对个人的考核，主要看“德能勤绩廉”五个方面，其中的“绩”，指的是业绩、绩效。

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仪式对企业战略有形式和逻辑上的承接，从战略规划到战略执行形成了闭环系统

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节约会议成本，一个会议两个内容，简单高效。