高绩效管理背后的逻辑是什么？

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PART 1：组织关注的焦点必须是绩效

管理学大师彼得 · 德鲁克认为，现代社会是一个由“有组织上的机构”所构成的社会。而企业就是其核心，不管是积极的还是消极，企业都在无时无刻影响着世界。

对于中国的每个企业来说，仅仅是活着恐怕还不够，我们还需要懂得如何更好地存活？只有探讨清楚该问题，我们才可以真正的了解组织自身，选择适合于该企业的有效管理方式，让组织新鲜血液涌动，永葆竞争的活力。

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4 k, B- X- P- J3 }, X适合组织发展的管理

作为管理者，我坚信真正的管理是，让企业内涵有远见，上下同欲的组织成员，科学的运行系统，并与顾客同在。
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究竟什么是适合组织发展的管理模式？

2 a0 h0 k0 W4 h4 r我认为，适合组织发展的管理模式一定是与企业的发展阶段、组织成熟度、业务形态、市场定位相联系的。比如：
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# y" p& T9 w% x% R4 ~% Y▎企业快速扩张期，组织需要清晰的目标、能人良将、强烈的使命感，三者相辅相成。当员工的个人目标和企业的经营目的达成一致时，员工才能在企业中获得归属感、使命感，迸发出无限的热情，进而在工作中“付出不亚于任何人的努力”，帮助企业在市场中实现“创造客户”的目标。

% ^. h" T: c$ q* n8 }7 E6 z▎企业发展稳定且长期盈利期，企业需要格外关注组织架构的完善、业务流程的优化、团队的建设、员工的士气、组织的稳定、企业文化的塑造等方面，按照“企业是一个整体”的视角去管理组织，尽可能贴近企业的实际情况管理。
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人才管理的核心
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4 {8 c% y4 j$ L0 ], i4 W+ j组织的优势就在于，它能使个体做不到的变为可能。通过个体分工，取长补短，从而达到比个人所能取得的效果之和还大很多的整体效应，让平凡的人成就非凡事。
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▎ 组织关注的焦点必须是绩效，适合组织发展的管理是对绩效结果负责的。为每一个人提供取得杰出绩效的空间，关注的重点应该是员工的长处，也就是每一个人能做什么，而不是仅仅关注他们不能做什么。

9 ^& T4 T- m. [$ a, r* D- i% s# A▎ 对等的责任、权力、利益分配模式，管理者应为经营目标负责任，经营目标明确与分解对经营目标达成至关重要。依据权力分配责任，而不是依据岗位分配责任，实践表明，权力如果分配到岗位称谓中，管理效力大打折扣。中层管理者是组织的真正的管理当局，作为高层与基层之间的纽带，日常工作的管理者和生产活动的组织者，是企业的中坚和脊梁。

% t2 N0 m7 J0 e7 J) r# Q, [: j0 S在实践层面，以我的从业历程复盘，显然更具发言权。近两年来对于公司中层管理者的培养加大力度，2019年完成公司全部中层管理者的盘点工作，从个人、层级、管理团队多个角度分析长、短板，并拟定培养方案，提高中层的管理能力。对于前端业务中层管理者进行整合，将各省市分公司进行区域整合，业务能力、管理能力突出的分总提升大区总，以强带弱方式提升区域业绩能力。

输出的精神力量大于输入的所有努力的总和，每个个体在组织中都发挥了不可替代的作用，为员工造就了土壤，更造就了他们的价值体验感。

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1 S3 T$ ?; U7 B8 ^" k. H1 H绩效管理以价值链分析为基准
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优化价值链可以尽可能消除所有不增值作业，同时提高增值作业的运作效率，减少资源占用和消耗。所以，梳理和设计关键流程，确保每个岗位的关键价值和要求得以明确尤为重要。2020年，为了更好将公司目标和关键事件得以有效完成，我们开展了为期半年的工作分析会。
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从中心总监到部门经理层层分析目标，了解各个中心、部门、岗位关键输出和时间节点，建立中心年度目标，部门、岗位季度目标，形成部门绩效指标库和员工季度绩效计划。

- \* m+ B2 N. ]: R6 p8 u5 v 背后的逻辑是什么？
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( ~8 r& w2 d7 G% V. A/ U! U+ J* V! M# s在目标明确基础上，通过绩效监控确保目标达成。以价值链分析为基础，通过部门的调研及反馈，确保上下游部门的协作效率与效果。不仅对组织如此，对于个人也是如此。试想，有一个管理者/员工绩效不佳或毫无任何绩效产出，整个组织就会受损。同理，如果有员工取得卓越的绩效，整个组织都会有所裨益。

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任人唯贤的管理人才观

任人唯贤，人员的选拔与任命需兼顾才干与品德，选拔全才而不是片面优势。当然没有完美个人，但却有完美团队，匹配的团队建设为最佳。古人有云：千军易得，一将难求。大浪淘沙方显真金，在历练、流动中发现优秀人才也是企业有效的寻才之道。
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深知于此，故而我们在2019年管理层盘点基础上，从绩效和能力两个维度开展全体员工层盘点工作。通过人才九宫格将人才精准定位，对于关键人才给予更多培养机会。
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在面对业务发展日趋多元化的情况下，企业对技术人才的专业能力要求更深、更广。公司把满足技术人才的职业发展作为第一着力点。2020年下半年，我们开展了研发技术人员的技术评审会，通过技术专业能力和人力素质能力评估综合确定技术职级，塑造T序列文化。
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仅仅靠利益来凝聚的企业，没有愿景价值、没有是非黑白，这样的企业是不会走长远的，有利而来，利尽而散。其实，企业发展中会存在一件很可怕的事，就是企业总有伟大的道理，但是和基层员工毫无关系。最后，鸡血变成了鸡汤。

后疫情时代的职场人，对于职业发展更为看重。员工自身的价值能否得到真正的实现，是他们及其关注的。让优秀员工最好的时光、最有价值的努力投到企业，到底是否值得？很显然，我们是值得的。

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8 T0 N9 W8 }* m  {2 y+ n3 gPART 2：绩效执行的有力推动人

  i9 r) B. [! F# Q; }1 R数字化时代，赋予了组织全新的特质。我们需要新型的管理模式，提升组织的整体力。需要以下几个维度：


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8 Z0 d7 o3 |, D$ W0 I2 l具有格局观的领导者
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领导是领导人心。有格局观的领导人看透变化的趋势，为组织指明前进的方向，并描绘出美好的愿景/绘制蓝图。不遗余力地激发组织个体及组织整体的积极性，带领组织朝着描绘的美好愿景迈进。

是通过愿景来感召人、激励人、鼓舞人，使员工能主动发挥自驱力，自主学习，完成企业战略目标的实现。换言之，清思路、明方向、定路线；有目标、制战略、批方案；有资源、能创值、高收益。

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卓有成效的管理者
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; J6 M% J, `+ H: G; h2 }/ ]3 |管理是管理事物，是实践。需要管理者付诸行动，主要围绕两个维度：其一，工作目标；其二，人的价值。二者缺一不可，唯做好这两件事，管理工作本质才会呈现出来。

管理要让个体与工作目标相关，带领组织实现目标。企业的管理者要想获得员工的信赖，应赏罚分明、以身作则。明确管理手段，建立评估及赏罚制度；设立正式化的、制度化的规范条文，并主动参与推广和执行。并以员工参与的方式，取得员工的共识。

总结起来，管理者要运用PDCA循环，承上启下，分解目标。对组织目标负责，对个体目标达成负责。协调资源，解决冲突，振作士气，健全制度，激励团队。
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人力资源有效的管理机制
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稻盛和夫先生说：“在企业经营中，必须绞尽脑汁制定战略和战术，但战略和战术的基础是关爱和体谅。”一旦具备这个基础，组织方能排除万难，成就事业。此时，人力资源的作用就尤为凸显了。

8 t' W/ C- a; ]  O8 m7 S6 f人力资源提供科学有效的绩效制度、工具、方法、技巧。塑造绩效文化，收集绩效结果，并依据绩效制度、考核成绩兑现绩效奖惩结果。它们对员工行为的示范和塑造作用，可以向组织成员清晰表明组织内部真正所需要的、所重视的及所奖励的。

3 y: F5 q. S+ x' ^2 [  z% _而员工也要明确自身职责与目标，在有限时间内高效完成目标与职责，对于影响目标达成的异常问题处理及汇报，并提供解决方案、方法、结果，在组织内部释放潜能。
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+ Y% s; f4 K# z6 A% \& @PART 3：没有测量，就没有管理
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强调一切用绩效说话

) S: ?+ V1 q* S0 e0 e企业的存活不在于眼前利益的多少，而在于人才的去留。通过绩效管理提升员工绩效，激发组织活力，深化组织变革，是企业创造更大价值的重要支撑。
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0 E0 z* T6 S4 e, b5 WKPI考核解决了员工的目标、标准、效率问题，有效反映计划、执行、测量、结果，责任、奖罚问题。因此，绩效管理就是重视绩效，强调一切用绩效说话。没有测量，就没有管理，测量是对标准执行情况的检查，管理是对测量过程的监督和结果的应用，为下一个计划与标准做基础。
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8 u9 _: d! l7 v' R( M) f0 w绩效管理，一定要做到闭环

3 y! B6 Y+ I1 P# ]) b3 O% [提到绩效管理时，很多管理者会立刻想到目标设定和绩效评估，绩效沟通在管理者的意识中和实际操作过程中，经常会被忽视甚至会忽略。在绩效管理实践中，一定要做到闭环管理：

工作要有目标，目标要有计划，计划要有执行，执行要有标准，有标准要有测量，有测量就有结果，有结果就有责任，有责任就有奖罚。KPI自上而下基于公司战略目标层层分解，直至落实到组织目标和个人目标。
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/ i& g9 I/ [! G6 P个人绩效是手段，组织绩效是目的

如何平衡把握组织绩效与个人绩效间的关系？此时，就需要管理者对公司的任务、执行目标分析分解—计划编制—任务执行—标准衡量—结果验收—责任明确—奖罚兑现形成完整闭环。让管理理念（目标管理导向）、企业文化建设（团队协作）、薪酬奖励体系、个人奖励与公司目标达成关联。
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; l$ k# T0 ^/ \, ]( X有人说好的管理模式：有情的领导；无情的管理；绝情的制度。KPI是制度的表现形式，但绝不代表管理模式的绝情，以我们激励员工年终奖为例，论证我的观点。
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8 Z& x8 o9 x8 R' d" K: d年终奖励必须是公司完成年度目标利润后核算，这不是某一层面的核算，包括员工、分公司、事业部的业绩奖金……都是在公司利润完成后核算发放。各业务单元的奖励也是按利润占比核算奖励基数，系数由KPI决定，有效将个体与组织绩效关联，这是对于员工最好的激励了。
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企业的目标达成，业务推进，突出的结果，会让员工内心备受鼓舞，状态更受激发。所以，要做好绩效管理，管理者一定要激发、感召、唤醒员工的状态，这样才能最大化地发挥绩效管理的效果。

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3 g/ U5 F( U3 R1 G3 p1 A1 ~干部上升瓶颈与人员流失

很多企业都会存在干部瓶颈期使企业停滞/运行速度变慢，致使企业经营绩效下降的问题。人力资源担负着选人、育人、留人、辞人的责任，需要绩效和能力评估动态管理干部群体。做到能上能下，以目标达成为导向，关注部门关键业绩达成率。

6 K# p5 j8 d, W▎若有欠缺，尽快培养减少差距。比如，设置丰富的管理实战案例，标杆企业的优秀实践分享，跨界转型课程设计，新型工作模式创新体验等内容，为员工搭建平台，实现人才的横向轮转，最大限度地激发组织活力，保持业务持续增长。
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▎若差距显著，尽快筛选储备人才库，纳入继任者计划确保公司管理团队的冲力。若是员工成长速度高于公司发展速度，应横向调整/纵向晋升，或者通过内部创业的形式，发挥员工的主观能动性及个人的利益，减少人员流失。

; P, k# n  ?/ N& C  z- x* T企业要想突破干部上升瓶颈及核心员工流失问题，想打造出一批主动出击，自我变革，不断超越的战队，离不开绩效管理。

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. m, V) C; F# n' t- oPART 4：寄语HR

+ Z+ v7 W! z$ O' `; j人力资源的职场生涯，总是历尽困难试炼的。结合我的一些从业经验，想和大家共勉一些人力资源的从业心得。
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; h. ^5 y+ y- Z3 r图片

（1）目标明确：牢记公司战略目标、部门年度工作目标、拟定执行计划和实施战术，确保每一个人都清晰自己的目标。

（2）角色清晰：认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视他人。

: H1 k) n( L: m7 |0 g: r" P* ~（3）管理担当：火车跑的快，全靠车头带。领导者的风格决定团队的风格；领导者的思维决定团队的思维，勇于担当，快速解决问题，不推诿的管理者是团队进步的关键。
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) f) K  m! _7 Q. j1 c8 M( O6 Y  K总之，成己为人，成人达己。

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企业快速扩张期，组织需要清晰的目标、能人良将、强烈的使命感，三者相辅相成。当员工的个人目标和企业的经营目的达成一致时，员工才能在企业中获得归属感、使命感，迸发出无限的热情，进而在工作中“付出不亚于任何人的努力”，帮助企业在市场中实现“创造客户”的目标。

cscscwww

企业发展稳定且长期盈利期，企业需要格外关注组织架构的完善、业务流程的优化、团队的建设、员工的士气、组织的稳定、企业文化的塑造等方面，按照“企业是一个整体”的视角去管理组织，尽可能贴近企业的实际情况管理。

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在实践层面，以我的从业历程复盘，显然更具发言权。近两年来对于公司中层管理者的培养加大力度，2019年完成公司全部中层管理者的盘点工作，从个人、层级、管理团队多个角度分析长、短板，并拟定培养方案，提高中层的管理能力。对于前端业务中层管理者进行整合，将各省市分公司进行区域整合，业务能力、管理能力突出的分总提升大区总，以强带弱方式提升区域业绩能力。