绩效管理的难点是什么？

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一、绩效管理系统本身的复杂性
1 f; Y8 l! }! B( S; s4 ]1、绩效定义的多样化，没有定位。
4 |2 T$ g- {  b! E大家从很多绩效管理的书籍中可以看到，有人说绩效是结果，有人说绩效是过程，有人说绩效是结果与过程的统一，还有人说绩效是潜力，也就是说能干什么，绩效的定义到目前还没固定化，用什么样的系统能把各种各样的认知囊括起来，这本身就是一个问题，要管理的东西还没有定位，现在要找一个东西去管理，怎么找到这个合适的东西，是大是小还未定位，就让找个篮子装起来，怎么知道用大篮子还是小篮子呢，这个本身就有问题，这是从绩效的定义来看
2、绩效的特点
- C# n; [  H& i  ~* |- u: x4 ^% k+ Q多因性
) k( _8 A7 m5 L3 d# ^绩效的多因性是讲并不是自身的能力就决定你有高的绩效，还有其他的原因也会影响绩效，可以总结为四个原因，技能、机会、激励、环境。技能大家都知道也就是你的能力，在条件一定的情况下，能力越高绩效就越好；机会，有的时候一个工作分给大家随机的，给大家举一个简单的例子，A去给和尚卖梳子和B去到女儿王国卖梳子，肯定去后者的销量要高，可是不能说明B的绩效就比A好；激励，可以从马斯洛的需求理论来考虑，影响激励的和你个人受激励的层次是有关系的；环境，可以分为内部环境和外部环境，外部环境比如经济等，内部环境指工作环境、使用的工具、公司政策、管理氛围 以及领导管理风格等。绩效这么多特征，怎么找到一个好的绩效系统既能评判员工真实的努力，又能区分是否是其他因素所造成的呢，比较困难。
, _3 d; ~- c4 `: V0 Y动态性
比如今天认为这个员工特别好，过几天又炒掉了，原因是态度不好，怎么找到一个绩效管理系统考虑到绩效的动态性也是比较困难的。
多维性
我们经常说横看成岭侧成峰，小的企业有十几个岗位，大公司有几十个岗位，不能做到一个岗位指定一个考核指标，即使做到了，每个指标不一样，也没办法做横向对比，绩效的多维的结构让我们找一个绩效管理系统非常困难。
# |- s/ c  H5 x& `! `7 a3、绩效管理系统是一个有机的整体
+ ^4 g& H. [/ u绩效管理由计划、过程或者监控、考评反馈和应用四个环节组成，需要这四个环节相互配合才能起到合力的作用。每一个环节出了问题都会影响绩效管理的效果，每一个环节本身又比较复杂，都包含一些理论和技能，比如计划环节要做工作分析，懂目标管理；过程怎么监控怎么辅导，也有很多我们需要去掌握的知识技能；绩效考评，现在层出不穷的考评技术让大家眼花缭乱，大概有20多种，每一种技术都不一样，每一样技术是在什么情况下产生的，适用什么样的职位，什么样的公司，我们做绩效管理要清楚怎么去选择工具产生效果，而不是什么都尝试一下或者跟风；绩效反馈的沟通技术，企业有没有沟通的文化，这些都给绩效系统的运行带来了很大的困难。
2 B, _1 n! n4 g1 Y5 s0 @8 @/ D2 [' W二、 绩效管理实施条件欠缺
7 y1 e* l& r+ J& N+ s+ O! ]对于中国的企业来说，绩效管理仍然是一座不可逾越的大山，80%的企业均未能成功推行绩效管理，因为绩效管理的实施在企业是需要一定条件的，绩效管理由各个环节组成的，比如飞机起飞需要跑道 气候，跑道气候就是他的条件，绩效管理实施也需要条件，我们很多企业组织架构不清晰；工作职责不清晰，而我们所定的指标大部分都来自工作职责 工作分析，如果有多头领导，员工就不知道到底是名义上司做考评还是上级领导做考评） ；
' {2 s0 G- A7 ^3 r* d绩效导向的文化，文化很重要，有的企业就没有这样的文化，推行绩效考核的时候，比如老员工 元老，如果没有绩效文化导向，就没办法做，沟通的文化，上下级关系要 融洽，比如台湾企业，有干部食堂 干部通道，走的路吃的饭都不一样，就没办法评等沟通 怎么去建立目标）；人力资源模块不完善，比如考核出来，没有晋升机制，没有培训机制，绩效管理就推行不了；战略，很多企业没有战略，没有战略无法去定义绩效管理的作用，绩效管理的一个作用就是实现战略。
三、 绩效管理人员实施能力不足
1、 绩效管理人员没有说服的能力，不能说服各级管理者，能把绩效管理的知识结合企业的实际情况告诉大家会出现哪些问题，让大家做好心理准备。
) Q( r; J6 O/ e; ^. U3 a2、 没有培训的能力，不能用简单的语言，或者说是大家听得懂的语言来培训。
3、 没有实际解决问题的能力，不能真正做一个顾问，企业发展的不同阶段应该怎么取舍，这些都来自西方，文化等都以西方人的习惯为前提，比如西方人没有什么权力观念，对权利的敬畏意味着你唯命是从，业务出现问题的时候，不能站在业务的角度提出有效解决问题的方法。
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绩效管理由计划、过程或者监控、考评反馈和应用四个环节组成，需要这四个环节相互配合才能起到合力的作用。每一个环节出了问题都会影响绩效管理的效果，每一个环节本身又比较复杂，都包含一些理论和技能，比如计划环节要做工作分析，懂目标管理；过程怎么监控怎么辅导，也有很多我们需要去掌握的知识技能；绩效考评，现在层出不穷的考评技术让大家眼花缭乱，大概有20多种，每一种技术都不一样，每一样技术是在什么情况下产生的，适用什么样的职位，什么样的公司，我们做绩效管理要清楚怎么去选择工具产生效果，而不是什么都尝试一下或者跟风；绩效反馈的沟通技术，企业有没有沟通的文化，这些都给绩效系统的运行带来了很大的困难。

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大家从很多绩效管理的书籍中可以看到，有人说绩效是结果，有人说绩效是过程，有人说绩效是结果与过程的统一，还有人说绩效是潜力，也就是说能干什么，绩效的定义到目前还没固定化，用什么样的系统能把各种各样的认知囊括起来，这本身就是一个问题，要管理的东西还没有定位，现在要找一个东西去管理，怎么找到这个合适的东西，是大是小还未定位，就让找个篮子装起来，怎么知道用大篮子还是小篮子呢，这个本身就有问题，这是从绩效的定义来看

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绩效导向的文化，文化很重要，有的企业就没有这样的文化，推行绩效考核的时候，比如老员工 元老，如果没有绩效文化导向，就没办法做，沟通的文化，上下级关系要 融洽，比如台湾企业，有干部食堂 干部通道，走的路吃的饭都不一样，就没办法评等沟通 怎么去建立目标）；人力资源模块不完善，比如考核出来，没有晋升机制，没有培训机制，绩效管理就推行不了；战略，很多企业没有战略，没有战略无法去定义绩效管理的作用，绩效管理的一个作用就是实现战略。