我们在计划管理中常犯的错误

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导读：应该承认，在相当长的时期内，很多中国企业习惯于一种自然增长。巨大的发展空间与市场机会，使得企业的管理呈粗放状态，对计划管理这个最基本的职能，认识肤浅。而数字化下的企业转型变革，不但要求产品服务快速反应，更要求做到专注、极致，那么折射到管理上也应该更加“专业”。否则，即便你看到了机会，也会让机会溜走。
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- W9 ?; z; v' f+ E在上周的文章「年底了，2021年计划怎么定？」中，我讲到了计划管理的意义，以及如何做计划管理。

+ n* L1 p! e: c; V* p* y我们必须深刻明白计划管理的重要性：因为指向未来，所以疏忽不得；因为指向行动，所以环环相扣；因为是一门专业工具，所以必然有过硬技术要求。
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今天的文章继续就“计划管理”这个重要话题展开讨论。以下的提示无一不是来源于我的实践观察：

01
计划管理中常常出现的漏洞
0 a' H% M0 V% }! i! {1. 有要求，无承诺
' |+ \- S5 ^8 g  o- Z如果只讲要求，下属没有办法去干。当你在提出要求的时候，一定要把承诺也给出去。

我发现大家做管理者久了之后，很容易体谅下属，不再要求。或者即便有要求也没有那么明确，都是建议供参考，呈现出一团和气、互相尊重的气象。其实，这个“尊重”是打上双引号的，因为它体现的是尊重头衔、尊重职位，并没有体现出尊重真正的价值贡献、尊重能力。如果只是尊重权利，那么这种“尊重”我建议拿掉。

  l2 a( i/ Z, k% F) E% n8 e3 n, D2. 有目标，无衡量
$ y: N# }4 U) R8 h. q和第一种错误相关联，在日常工作中只把目标设立了，做到哪儿就算哪儿，而且对于亏损、对于目标没有达成，甚至可能到了熟视无睹、见怪不怪的状态。比如半年过去了，我们离设定的目标有很大的距离，但是大家一点也不紧张，亏损数字摆在上面也觉得很正常，这样的习惯一定要调整的。必须让所有人明确，设定目标，就一定会设定检验目标的衡量标准。
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& O9 @9 b7 k, p# P( Y9 p0 M2 K3. 有衡量，无量化
在计划管理中表达得非常含糊，都是“尽量完成”、“正常推进”、“更好的提升”、“努力的打造”、“尽可能的改进”等此类表达方式，都没有动作的表达。或者在计划中看不到重点，不知道每个月的重点是什么。如果没有重点，就不可能真正的把资源安排好。因为资源一定是不够的，资源一定要去到重点的地方，才可以产生效力。因此需要把衡量目标的标准量化，才可以安排资源的匹配。
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4. 有计划，无措施
! A) u& B0 k+ F" M1 T% L% w必须明确要求，大家无论做任何报告，一定是要有目标、有时间进度、有检验的标准、有结果、有责任人，这就是计划管理的习惯。比如行情不提供机会的时候，我们就不讨论行情，只需要讨论能找到的机会，获得机会的原因分析不到的话，就很难调整到位。

/ Q, k$ E* Z; U/ Q: t% D% o) E9 x5. 有过去，没未来；有数据，没行动
我们经常看到月度的经营分析会议，大家的重心都在总结上，没有在下个月的计划中，我们花费绝大部分时间在做上个月的总结，却极少拿出时间来做下个月的行动安排，如果长久下去，我们就只有过去没有未来，想想都是一个可怕的事情。
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# ?5 |# n+ h% f' }8 n+ j当你总结出当下的数据与年度计划的差异非常大，就要感到压力，立即行动。但现实中常常是只有数据，没有关于数据差异存在的原因，以及改进的计划在哪里、怎么把差异抢回来等。没有行动安排，总结就毫无意义。
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7 @* o6 l! z6 ~2 Y$ m7 ~1 j. w6 H( `6. 有继续，没安排
前期经营遗留下来的差异，被保留了下来，但是在目标加大之后，一些特殊措施的安排，这是需要大家特别关注的。对此我向大家建议，一定要加强计划管理的能力，这是最基本的管理职能，不会运用这个职能在日常工作中，就意味着你不会做管理。

以上这些错误，如果纠正过来，就可以让计划管理落实到日常工作中，为目标配上衡量的标准、量化标准、行动及措施。
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02
管理者需要做出四个根本性的改变
让计划管理落实到日常工作中，让年度的目标可以努力去达成，需要管理者做出四个根本性的改变：
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1. 如何让自己的工作为公司经营目标服务。
. B" u1 B7 f1 A管理者所做的所有努力一定是要跟经营目标结合，用经营目标来衡量所做的事情是不是需要。就像我曾经在企业中做的工作一样，从我的角度来看，就是要努力帮助大家学会经营，懂得方法，持续进步，快速行动。我的目标就是帮助大家为公司经营目标服务，

7 }2 O3 c; M3 m2 T2 b  j+ e# @2. 如何让自己的工作能够改进之前所存在的重大问题。
# E. c1 r: n+ e重大问题如果可以解决的话，管理岗位贡献就被体现出来。

, t) g- z( B* k+ Q2 h3. 如何让自己的工作体现所担负岗位的核心价值。
' K% O% B- V( y+ X. M  d- ?8 F8 g1 z每个人所在的岗位，价值会有所不同，但一定会有两个核心价值要明确：一是大家都是管理者，所以对激活人的价值必须表现出来；二是大家是公司绩效的承担者，所以必须让绩效的价值要呈现出来。每个岗位所担负的这个核心价值必须明确下来。

4. 如何创新成长。
! i+ E) {: o  Q! z今天遇到的挑战已经不是简单的挑战，它有复杂性，有行情的复杂性，市场的复杂性，还有个人认知的复杂性，所以需要我们有能力去创新。
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训练 OGSM-T 工作方法
% q" a' V: \$ o在企业日常管理中会有一个工作方法，称为OGSM-T，如果认真依照去做，就会看到效果。
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1. 目的（Objectives）理解的能力
$ s6 H) U5 E8 o% [! o9 k要有对目的理解的能力。比如我在新希望六和时，我们目的就是：成为世界级农牧企业。
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4 m9 \# @! O* [5 {6 `那么就意味着：要拥有全球市场，整合全球资源，建设世界级品牌，成为全球产业领袖。我们就一定要加大海外的扩张与成长，努力的加大整合全球资源，无论是采购、原材料技术和资金，运营效率都比别人高，让我们真正具有品牌溢价和增值的部分，真正的成为行业的领袖。
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我们的目的还有企业宗旨，如“为耕者谋利，为食者造福”。

这句话怎么来理解呢？这意味着，一定要先分析消费者得到了什么，相关的合作者得到了什么，最后才是我们得到了什么。这才是真正的为耕者谋利。

& {6 Z% L1 Z% f% Z9 d4 ]同时还要想，是不是帮助员工成长，让队伍感觉到激情和美好。食品安全，在购买的支付能力上，在生活可靠性上，我们做了多少努力？我们经营计划一定是要对这两句话负责，要把所有的计划行动与其挂钩。
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2. 目标（Goals）设立和展开的能力
我们的使命、愿景与理念，必须化解为目标，要保证目标是可以衡量的，可以被检验的，同时可以用信息和图表去表达的，而且是一直被跟踪的，这就是目标的部分。
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3. 策略（Strategies）制定的能力
从目的变成目标之后，就要有策略，它是达成目标最重要的选择。它基本落在两个地方，一是业务策略，二是组织策略。
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策略需要回答，业务如何去做、组织上如何安排资源。所以对策略要有非常明确的判断，其中最重要的就是你的关键成功要素，把这个关键点找到，策略就会明确。我希望策略不要太多，然后把资源配置在策略上，资源不足就去寻找资源。
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7 O) b; B' H3 \: Y) ]4. 衡量标准（Measures）的设立能力
有了策略就必须要有量化和检验的标准，就好比说我们是好人，这是策略，那么就要有检验标准，比如每天做一件好事就是标准。类似于所说的考核。企业关心什么，就衡量什么；只有衡量你想得到的，你才有可能得到；没有衡量就没有管理。
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5. 行动方案（Tactics）的设计能力
  J, Q7 [7 I1 p% n3 d接下来要有行动，如果没有行动就没有办法真正实现目标。所以要有能力去设计行动，包括具体的活动，完成这个活动所具有的竞争优势，负责人，用什么时间去完成，每个月安排检查等。

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我发现大家做管理者久了之后，很容易体谅下属，不再要求。或者即便有要求也没有那么明确，都是建议供参考，呈现出一团和气、互相尊重的气象。其实，这个“尊重”是打上双引号的，因为它体现的是尊重头衔、尊重职位，并没有体现出尊重真正的价值贡献、尊重能力。如果只是尊重权利，那么这种“尊重”我建议拿掉。

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如果只讲要求，下属没有办法去干。当你在提出要求的时候，一定要把承诺也给出去。

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是的，必须明确要求，大家无论做任何报告，一定是要有目标、有时间进度、有检验的标准、有结果、有责任人，这就是计划管理的习惯。比如行情不提供机会的时候，我们就不讨论行情，只需要讨论能找到的机会，获得机会的原因分析不到的话，就很难调整到位。

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有目标才有动力
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